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管理周刊第六期
2018-08-10 10:15:05来源: 企业管理处浏?#26469;?#25968;0



济南冠邦信息咨询有限公司



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管理周刊

本期要目

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 TOC \o "1-3" \h \z \u 心灵物语. PAGEREF _Toc520669543 \h 4

机遇背后有智慧. PAGEREF _Toc520669544 \h 4

管理评论. PAGEREF _Toc520669545 \h 4

疫苗之殇市值蒸发200亿后 高毛利行业何去何从. PAGEREF _Toc520669546 \h 4

战略管理. PAGEREF _Toc520669547 \h 7

Uber坚持不盈利葫芦里到底卖的是什么药. PAGEREF _Toc520669548 \h 7

经营管理. PAGEREF _Toc520669549 \h 8

麦肯锡解码增长之道如何成为行业前20%的大赢家. PAGEREF _Toc520669550 \h 8

公司深陷危机时 是该坚守夕阳产业还是另辟蹊径. PAGEREF _Toc520669551 \h 12

利润连跌 探路者无奈重回主业. PAGEREF _Toc520669552 \h 15

再三触碰曾跌倒的空调行业 小米到底要干什么. PAGEREF _Toc520669553 \h 17

长生生物在2003年那场改制是如何发生的. PAGEREF _Toc520669554 \h 20

管理中危险的面纱. PAGEREF _Toc520669555 \h 26

创新. PAGEREF _Toc520669556 \h 27

人越多越难做决策 你真该试一试梯子技巧. PAGEREF _Toc520669557 \h 27

领导艺术. PAGEREF _Toc520669558 \h 31

管住自己的嘴. PAGEREF _Toc520669559 \h 31

糟糕?#21335;?#23646;就是这样被 塑造出来. PAGEREF _Toc520669560 \h 33

领导力法则核心圈法则. PAGEREF _Toc520669561 \h 35

企业家茶座. PAGEREF _Toc520669562 \h 37

年收9000亿郭台铭把公司设到经济犯监狱旁? PAGEREF _Toc520669563 \h 37

汇源朱新礼一位92派的初心与远方. PAGEREF _Toc520669564 \h 41

案例分析. PAGEREF _Toc520669565 \h 48

戴姆勒一分为三背后的三层合意. PAGEREF _Toc520669566 \h 48           


心灵物语

机遇背后有智慧

一种饮料品质不错销路不好公司便向社会征集销售策略一个青年说饮料包装盒大有文章不妨印上纯美而传奇的微小说将饮料更名爱她?#22242;?#22905;不?#38505;?#38598;微小说每月一换饮料公司采纳了此建议果然此活动吸引了众多青年参与很多参赛者成了义务推销员饮料销量猛增

机遇看上去可遇而不可求然而智者会创造机遇只有愚者才坐等好运

一件古董在地摊上摆久了落满?#39029;尽?#19968;个陶器大师慧眼识珠将它买走了很多人叹息?#20309;?#30475;过它多次咋就失之交臂?#22235;أ?span>

智者相信自己的眼睛愚者在?#27982;?#20013;變得麻木有些人不敢抓住转瞬即逝的机遇即使天上掉馅饼也害怕被砸死这些人表面上失掉了机遇丢失了金钱?#23548;?#19978;脑子里缺的是观念骨子里缺的是勇气肚子里缺的是见识行动上缺的是改变

一阵风来了正指望它不停地吹风却停了风筝没有风的助力飞不起来

放风筝的人只能托着风筝等微风袭来的瞬间快步跑风筝这才

当风筝遇上风它不正像人遇上机遇才会鲜活起来一样的吗

风有时很小但你要善于打探捕捉快步跑起来这样才能赢得机遇返回目录

管理评论

疫苗之殇市值蒸发200亿后 高毛利行业何去何从

长生生物疫苗造假事件持续发酵从朋友圈刷屏到人民日报发声再到国家领导人批示可见疫苗问题正在牵动着无数国人的神经

?#26102;?#24066;场也应声下挫仅723日一天生物疫苗概念的市值就缩水约200亿元连很多不涉及疫苗的医药生物概念也纷纷大跌遭市场错杀

全球销售额277亿美元多联多价疫苗崛起

从首个牛痘疫苗诞生至今疫苗已有200多年历史Evaluate Pharma报告显示2017年全球疫苗销售额为277亿美元占全球药品市场的3.4%据估测到2024年全球疫苗市场年销售总额将达到446亿美元复?#26174;?#38271;率7.1%

其中欧美地区疫苗接种意识较强疫苗消费占比超过60%而新兴市场占比较?#20572;?#20013;国约为7%

中国作为世界最大的人用疫苗生产国2017年共签发疫苗7.12亿人份其中国产疫苗是绝对主力2012年以来疫苗进口比例一直保持在5%以下近三年更是下降到3%以下2017年仅为2.53%

我国疫苗主要分为一类疫苗和二类疫苗一类疫苗由国家定价免费供应强制推行已经基本实现?#24459;?#20799;全覆盖而二类疫苗为公民自费自愿接种

一类疫苗目前仍占主导2017年签发?#31354;?#19978;市疫苗的78.79%但二类疫苗已经跃跃欲试尤其是多联多价疫苗多联疫苗接种1次就能预防多种疾病多价疫苗则能预防一种疾病的多个型别

多联多价疫苗不仅能免受多次皮肉之苦还能减少频繁前往门诊的麻烦成为越来越多人群的选择调查数据显示2017年多联疫苗消费比例已经达到3.29%2016年有明显提高目前欧美发达国家的主流多联疫苗已经开始从五联向六联过渡

产品为王宽护城河下的高毛利

疫苗是典型的高毛利行业不仅显著高于医药板块更是高于A?#21892;?#22343;水平2017年以人用疫苗为主营业务的四家上市公司毛利?#31034;?#36229;过60%其中康泰生物高达88.26%2018年一季度长生生物毛利率升至91.59%甚至高于贵州茅台的91.31%

高毛利的背后是疫苗行业产品为王的本质一方面疫苗生成可以说一场人力物力财力的拉力赛不仅需要大量的研发?#24230;?#21644;时间成本而?#24050;?#21457;和审批失败导致无法上市的风险非常高一个疫苗产品从研发到上市至少需要7-15年的时间成本10-15亿元的?#24335;F度?#30740;发成本时间成本风险厌恶成本自然都要转嫁到消费者身上形成高定价高利润

另一方面 疫苗是典型的知识技术密集型产业准入门槛高具有很深的护城河二类疫苗企业自主定价空间较大前期研发厂房设备等固定支出较多一旦产品成功上市原料成本非常?#20572;?#20135;品附加值自然就高所以疫苗企业的高毛利可以说是极高时间成本+极低单位生产成本共同作用的结果

与药品不同的是疫苗产品的生命周期更短因为安全性和有效性更好的新型疫苗随?#20493;?#20250;出现再加上新品研发和上市审批失败的风?#25112;?#22823;所以研发实力是疫苗企业的核心竞争力研发?#24230;?#39640;正是疫苗行业的另一重要特征

全球疫苗龙头企业R&D支出占收入比例普遍在14%-19%目前国内疫苗企业研发?#24230;?#20173;然相?#36234;系停?#32780;销售费用普遍高于研发?#24230;?#20854;中2017年智飞生物和长生生物的研发?#24230;加?#25910;比例仅为6.97%7.98%仅有沃森生物近两年研发?#24230;?#37117;超过3亿元占比近50%

风波过后行业整合加速二类疫苗空间巨大

二类疫苗市场有望扩容

疫苗造假事件短期内可能对疫苗市场形成一定冲击但长期来看疫苗作为?#25307;?#20135;品未来仍有较大空间尤其是二类疫苗市场有望扩容另外多联多价疫苗特种疾病疫苗等新型疫苗有望成为主流

随着消费升级和预防意识提高人们更愿意为健康付费自费?#24335;?#39640;的二类疫苗需求也将不?#26174;?#21152;相对于市场饱和接种率已经超过95%的一类疫苗我国二类疫苗的接种率仍然很?#20572;?#24066;场潜力较大目前国内流感疫苗的易感人群接种率不足2%而欧美国家已经普遍达到了20%-30%加?#20040;?#26356;是高达45%

另外Hib水痘轮状病毒等儿童疫苗的接种率同样不高Evaluate Pharma数据显示我国儿童疫苗市场的行业规模已经超过100亿元预?#39057;?span>2022年有望达到156亿元

行业整合加速市场集中度提升

目前国内有40多家疫苗生产企业半数以上仅能生产1种产品研发?#24230;?#19981;足同质化竞争?#29616;ء?#24066;场集中度低是国内疫苗市场的真实写照因此企业为了实现利润最大化行业并购整合是大势所趋研发实力强市场份额大的企业有望强者恒强

国?#31034;?#39564;亦是如此疫苗行业寡头垄断特征明显由于以高壁垒高利润的新型疫苗为主研发实力强的大企业在竞争中有着绝对优势目前全球疫苗市场由葛兰素史克赛诺菲巴斯德默沙东辉瑞四家国际制药巨头公司主导市场份额合计占比高达90%以上

监管完善处罚力度或加大

我国的疫苗监管体系由上市许可批签发上市后监测实验室管理生产销售日常监管及临床试验监管?#28982;方?#26500;成

欧美发达国家对疫苗的监管和处罚非常严格在美国如果一个疫苗产品出事企业很可能会被罚的倾?#19994;?#20135;同时面临监禁处罚英国对疫苗生产商的研制能力生产设备?#24335;?#31561;都要进行严格?#24049;ˣ?#19988;英国卫生部是英国疫苗唯一的合法卖家

经过疫苗造假一事后我国未来疫苗监管大概率还要趋严一方面不仅是上市前的签批发研发生产销售?#28982;方?#30340;监管都可能会更加严格另一方面对违规企业的处罚力度也大概率会加大

来源?#40511;河时?/span>  2018-7-27  返回目录

战略管理

Uber坚持不盈利葫芦里到底卖的是什么药

近日据媒体报道在美国科罗拉多州阿?#21476;?#20030;办的?#32856;房?#25216;头脑风暴大会上Uber CEO达拉科斯罗萨西表示Uber无需在2019年下半年上市计划实施前保持盈利状态

首先要明确一点的是Uber已经多次表明要在明年下半年上市这既是Uber的一个为之奋斗的目标也是Uber一直以来的夙愿但对于Uber来说盈利却不是关键这是因为Uber认为自身有着较高的盈利潜力既是不盈利而IPO也能够在未来上市之后给投资者更高的回报

而之所以Uber强调在IPO之?#23433;?#30408;利关键在于Uber还有很多事情要处理要去完成从公司文化上性丑闻性别歧视掩盖被黑客攻击等负面事件始终成为笼罩在Uber头上的乌云因此Uber要花更多的时间精力和?#24335;?#31561;来改变公司文化同时也?#20040;?#20247;对其的看法发生改变比如在接手Uber不久后科斯罗萨西通过整合所有人?#21335;?#27861;出台了一份包含8个方面的文化规定其中一项便是在正确的时间做正确的事情

此外Uber不盈利的策略还出于对业务整合发展的考虑就在前段时间优步还以2亿美元的价格?#23637;毫说?#21160;自行车创始公司JumpUber希望能够发挥后者的优势为用户提供更多的出行方式

科斯罗萨西认为在未来的510年里城市?#29992;?#30340;出行方式会发生根本性的变化面对这一机会Uber自然会加快推进速度得注意的是Uber还与政府部门其他出行应用等合作不断涉足公共交通领域最终Uber想构建更加完善的出行生态体系

在自动驾驶业务上Uber今年3月份在亚利桑那州进行自动驾驶路测试时相关车辆撞上行人致其不治身亡在当地民众的抗议下Uber不得不宣布中止路测还因此裁掉了100名自动驾驶汽车安全操作员为了在IPO时拿到更高的估值Uber必须加大在自动驾驶方面的?#24230;?#24182;拿出相应成果而Uber也表示要与第三方公司展开合作来推动自动驾驶的研发速度

从大环境来看在软银等大投资者的指点Uber在加速对全球出行业务的整合不管是从东南亚市场退出还是加快在欧美国家的扩张脚步等Uber还没有完成全球化?#23395;?span>

可以看到Uber之所以在上市?#23433;?#24613;着盈利实在是因为有太多事情需要去解决完成当然科斯罗萨西也表示从未来某段时间开始盈利对一家企业来说绝对非常重要或许盈利就是等Uber的业务基本成?#20572;?#19988;IPO之后的事了

2018-07-23  返回目录

经营管理

麦肯锡解码增长之道如何成为行业前20%的大赢家


众所周知行?#30340;?#34920;现最好的两成企业赚取了市场八成以上的利润选择重点接触和转化的目标消费者只是实现增长的第一步在此之上企业还要识别关键增长抓手以制定 赢家通吃的战略

一般而言企业是在框架假设和案例参考基础上加以推导形成战略的这种?#35272;?#20110;经验的定性的传统方法往往错失真正的制胜之机

为了探索增长之道麦肯锡花费三年时间从公开信息渠道收集了覆盖59个行业的全球2402家企业跨越15年的40多个企业经营指标数据并对数据进行了定量分析这项研究让我们获得了六项?#24202;e?#21487;解决企业领导者最关注的三大战略问题

战略问题一?#20309;?#30340;公司应?#23186;?#20837;哪个行业这个行业是不是一个好的行业

?#24202;?#19968;不同行业的价值创造能力差异巨大

这项研究发现不同行业的价值创造能力差异巨大?#39029;?#29616;出两端高中间平的分布趋势见图1排名前20%的行业占据了整个市场经济利润即企业创造的经营利润减去所?#24230;?#30340;?#26102;?#36153;用的近90%快消品行业中家庭和个人护理饮料和?#35780;?#30340;价值创造能力市场领先而食品行业位于中游企业选择进入哪个行业直接奠定了其价值创造能力的基础


?#24202;?#20108;行业价值创造能力在市场所处位置很大程度决定?#23435;?#26469;发展

通过比较不同行业15年间在市场所处位置的变化麦肯锡发现价值创造能力领先的行业如饮料和?#35780;?#31561;有六成以上概?#26102;?#25345;优势而价值位居中游的行业如食品等73%的概?#26102;?#25345;现状见图2在制定发展策略时不但要考虑行业现在的价值创造能力规模更要考量行业在市场中所处水平


战略问题二与竞争对手比我的公司处于什么位置在行业中实现领先的机会有多

?#24202;?#19977;行?#30340;?#23569;数企业享受?#21496;?#22823;部分经济利润其他企业则?#24503;?#26080;为

与传统?#21592;?#20998;析不同麦肯锡把每个行业的全部企业放到一起进行了比较发现企业价值创造能力的分布仍然遵循着与行业在市场中分布类似的模式而且更加极端以食品行业为例见图3少数领先企业享受着整个行业的绝大部分经济利润而大部分企业则?#24503;?#26080;为


?#24202;?#22235;不同行业处于不同位置的企业实现跃升的机会各不相同

通过?#21592;?#19981;同行?#30340;?#20225;业改变价值创造能力的机会麦肯锡发现不同行业中处于不同位置的企业成为行业赢家的机会差别很大

以食品行业和整体市场作为?#21592;x?#35265;图4

1.对任何行业来说一旦企业处于领先位置其稳定性均较高

2.处于中?#20301;?#33853;后的企业不论行业跃升成为行业赢家均?#19988;?#20107;

3.而处在落后位置的企业而言食品行业的产品变化多选择多调整快因此很大可能摆脱落后的?#32622;?span>


战略问题三能够帮助我的企业实现价值创造能力跃升的真正抓手是什么

?#24202;?#20116;三项业务底子两个方向选择和五大战略举措是成为行业赢家的关键所在

通过对这2400家企业在15年中40多项经营指标的定量分析我们发现了企业实现增长的关键所在

1.以往经营所积累的三项业务底子收入规模负债能力和创新研发?#24230;?span>

2.对未来发展的两个方向选择进入竞争的品类和区域

3.主动采取的五大战略举措并购与剥离资源再分配?#26102;?#25903;出生产效率改善和产品差异化改善

?#24202;?#20845;企业实现飞跃的关键在于下决心做出大的改变并?#39029;?#26399;坚持

企业必须要下定决心做出真正的改变而非增量式优化同时将具有规模效应的举措长期坚持下去例如企业在相当长的时间内应保持每年至少有一次中等规模的?#23637;?#26469;达到累积提升效果而不能?#21335;?#26395;于一次大型?#23637;?#23601;解决所有问题例如快消巨?#22952;?#21512;利华通过不断?#23637;?#39640;潜力品牌和剥离?#25176;?#30410;品牌从而保持了长期增长和领先价值创造水平

总结而言中国企业应在以下三方面深入思考才能成为行业赢家

1理解行业的价值创造能力根据我们的研究一家企业价值创造提升的65%取决于所选择的行业企业应开展全面深入的分析以判断当前所处或准备进入行业的发展态势做出正?#36153;?#25321;

2认清企业在行业中的位置分析价值创造能力在行业当前所处位置和实现跃升的潜在概率以明确未来发展的合理基调

3把握提升价值创造能力的关键抓手聚焦促进价值创造提升的关键抓手开展长期有规模的变革

在消费者和市场都在快速巨变的时代中国企业尤其需要对自己所处行业和自身经营状况有更深刻更全面的理解清醒地判断未来选对行业和品类做对事情?#31859;?#28304;用在?#24230;?#19978;最终成为行业赢家

来源麦肯锡咨询公司 2018/07/25  返回目录

公司深陷危机时 是该坚守夕阳产业还是另辟蹊径


不久前我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会让他们寻找新的战略增长机会因为目前公司收入停滞不前现有的客户群也在萎缩在会上该CEO让高管们不要受限于过往历史现有市场员工专业知识或公司资产而要去发现新市场他说我们必须?#19994;酵?#23637;业务的一些新方式我不在意新方式是否属于业务?#30001;?#25105;们得想出办法实现这一点

高管们通常认定他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的而且董事会经常也接受这样的结论这难免让人奇怪因为这一现象潜在的理念是公司领?#21152;?#35813;找出最好的行业并为公司定位去参与这些行业的竞争这就像是说那边的草地肯定会更绿但事实是这样吗

并非如此

其他行业更胜一筹这个由华尔街分析师媒体专家传播的观点也是管理人士的人性之所趋这不过是一种错觉得不到数据支持当然确实有一些行业相比其他更胜一筹但它们之间的差别比你想象的要小得多而且多数高价?#21892;?#26368;终会回归平均值况且任何一个行?#30340;?#30340;投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍公司CEO和董事会不应该把时间?#32422;?#32929;东?#26102;?span>浪费在试图跳入更好的行业上基本上更大的机会总存在于?#21644;?#36807;锁定公司战略加强为客户创造价值与竞争对?#20013;?#25104;差异化的能力在你所处的行?#30340;?#25913;善业绩

我们分析了全球65个行业6138家公司从20012011年的股东回报之后得出了以上结论在排名前25%的公司中它们的年均股东总回报TSR17%甚至更多在每个重要行业至少有一家公司的TSR达到这一水平虽然有的行业表?#20540;?#31245;好有的行业表?#20540;?#31245;差但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业

然而很难?#19994;?#19968;位公司领导人从未萌发过这样的念头自己公司身陷夕阳行业或市场末位附近就潜藏着更好的机遇这一理念也解释了公司的一些重大失误这也是为什么本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空用来为其他业务提供?#24335;w?#32780;不是被用?#36828;?#33258;身进行重新投资这也是为什么当公司下多个赌注期望其中一个成为大赢家时却造成浪费并丧失了专注力这也是为什么被誉为转型的鲁莽并购行动却通常会引起超支业绩不?#36873;?#22823;额销账甚至导致CEO丢掉工作

这种逻辑暗含陷阱一个例子就是美泰公司Mattel1999年?#23637;?span>Learning Company

当时美泰公司芭比娃娃的制造商的增长正在放缓芭比娃娃的特许经营业务也正在丢掉市场份额CEO吉儿芭拉德Jill Barad认为公司可以通过转向关注成长更为迅速的市场来获得优势而答案就在生产互动游戏和教育软件的Learning Company上但是她盲目乐观?#20174;?#22312;35亿美元的?#23637;?#20215;格上这相当于Learning Company年收入的4.5Learning Company也有自己的一些问题比如自?#19978;?#37329;流不多品牌如Reader Rabbit日益老化而且美泰公司没有在互动学习市场上获得成功的专业知识结果不仅没有推动新的成功Learning Company反而影响了美泰公司冲抵了公司的利润并令其股东价值缩水了2/3这笔?#23637;航灰?#21018;?#23637;?#21435;一年多芭拉德就辞职了美泰公司?#32422;?#20302;价格卖掉了Learning Company

一假设错误

美泰公司的麻烦表明那边的草地更绿这种思维的一个问题假设管理人才和知识都是可替代的

股东们通常假设擅长某一领域的公司在另一领域也能够迅速达到得心应手的境界事实上这些重要的能力得在几十年的时间里才能培养起来可能需要数百万甚至数十亿美元的人力财力?#26102;尽?#19968;些已经进入新领域并占据主导地位的公司比如进入网络音乐市场的苹果公司计算机服务领域的亚马?#32602;?#37117;选择?#22235;?#22815;发挥自己已有的独特能力的行业

第二个问题是假设现今?#27492;聘?#32988;一筹的行业会一直如此由于突破?#28304;?#26032;有利的行政规定或者其他一些优势总会有一些行业处于增长周期中的热门区域然而热门行业往往会退烧

在我们研究过的1991-2001年排名前25%的公司中有一半公司的名次在接下来的21世纪掉至最后25%在每种经济周期中?#21363;?#22312;这种变动性这表明为什么在行业处于最高峰时选择进入是相当危险的时代华纳Time Warner与美国在线AOL2000-2001年灾难性的合并?#28784;?#23601;是一个让人引以为戒的例子在合并发生时美国在线的5年期股东总回报是40%但一年之后当网络公司泡沫?#23631;?#26102;合并后公司的股价从90美元跌至33美元

事实上根本没有不好的行业一说公司经营与CEO更有相关性诚然暂时性问题可能会降低收益比如产能过剩或不连续变化这意味着客户可以更容易在其他地方获得需求满足但是担心某个行业注定不好其产品和服务已经落伍往往是夸大其词了

历史表明行?#30340;?#30340;动荡时期正如高成长期一样很少能持续下去长期来看大多数行业和细分市场都有着高度持续的回报

我们对股东总回报的10年期研究也证明了这一点如果你把研究?#20449;?#21517;第1的行业和第65的行业烟草和半导体忽略不计最好最坏行业的回报中值相差不超过16%而同行?#30340;?#30340;差距要大得多平均而言每个行业最好公司的年度股东总回报比最差公司高出72%因此就在任何一个行业做一家好公司或者伟大的公司?#26705;?#19981;必寻求进入新业务终有一天你将会打开香?#37027;?#31069;胜利

结论相当清楚与进入新行业相比如果你安心待在自己的行业?#23567;?#20840;心提高业绩你获得高回报的可能?#28304;?#24471;多这如同夜幕降临时坚信明天太阳依旧会升起一样你绝对可以坚信这一点

对所在行业始终不渝并因此获得回报的一家公司是?#22868;?#26143;(Polaris Industries)就像其竞争对手一样这家越野车制造商在2001-2007年间也经历了一段不稳定的增长期2008年斯科特瓦恩Scott Wine担任公司CEO他没有像通常新CEO所做的那样把公司注意力转入更为容易的市场而是不惜一?#20889;?#20215;去打赢核心业务他把很多资源?#24230;?#21040;研发中并利用公司的两大独特能力凭借深入的客户?#24202;?#21147;快速创新?#32422;?#28789;活生产不久之后?#22868;?#26143;在多功能?#25512;?#36710;和发烧友级汽车市场上都成功推出了新车?#20572;?#21253;括军用越野车和沙漠越野车公司在越野车市场的份额从瓦恩上任时的近25%飞速上升至37-39%现在已经相当于其最大竞争对手的两倍多此外在重型摩托车产品线上?#22868;?#26143;也取得了同样的增长该公司2012年有望实现破记录的收入水平

二赢在本行业

如果试图在现有行业中实现成功是最明智的行动那么你怎样才能提高业绩呢

首先重新思考你对增长的定义大多数公司把增长分为两类自然增长这通常意味着与所在市场一起增长和非自然增长在关联市场上的增长这两者可?#38901;?#20114;抵消正如?#22868;?#26143;的故事所表明的仅仅专注于市场份额增长也会带来卓越的业绩表现

其次把资源集中?#24230;?#21040;对公司成功真正至关重要的核心能力上把其他成本最小化对于?#22868;?#26143;来说这意味着对研发和运营的大量投资新产品?#21335;?#21806;份额持续上升新的零售管理?#20302;?#20943;少了?#34987;?#29616;象巩固了与经销商的关系

最后改变业务部门和团队的关注重点很多CEO都通过发布数字目标来管理比如收入增长利润率及费用如果公司重点关注市场份额这一更为独立的变量通常会有更好的业绩当郭士纳于1993年加入岌岌可危的IBM后他随身携带着关于客户满意度和市场份额的两份图表把它们交给公司所有的管理层看于是管理人员明白了?#26680;?#20204;的任务就是要服务客户打败竞争对手至于行业多么不好并不重要真正重要的是IBM必须?#31859;?#24049;处于相对有利的位置郭士?#32433;模?#34892;业并不是问题之所在毫不奇怪的是他确实赌对了

来源哈佛商业评论 2018/07/26  返回目录

利润连跌 探路者无奈重回主业

业绩的持续下滑使得以专业户外运动用品起家的探路者时隔三年重新聚焦主业725日探路者宣布重回主业并对与户外主业相关性较小的业务进行剥离和退出三年前探路者遭遇了上市后第一次利润大幅度下滑后就开始不断尝试多元化发展并通过?#23637;?#20860;并?#23376;?#22825;下?#23395;致?#28216;O2O2015年探路者初步形成了三大事业群不过探路者的多元化战略并未能带来业绩的提升?#30340;?#20154;士认为由于国内外户外品牌竞争日趋激烈探路者再?#20301;?#24402;主业仍面临很大考验

剥离副业包袱

725探路者在互动平台上回答了关于投资者的提问并表示2018年将聚焦资源促进户外用品主业的长期健康发展并将逐步进行剥离及退出旅行体育等领域中与户外主营业务相关性较小的业务和投资项目

?#23548;?#19978;从2015年开始探路者开始谋求多元化转型发展探路者不仅将公司名称由?#26412;?#25506;路者户外用品股份有限公司变更为探路者控股集团股份有限公司?#26500;?#21010;了户外用品旅游服务大体育三大事业群其中户外事业群是探路者的基石业务以多品牌户外用品业务的研发运营及销售为主产品覆盖国内户外生活的主要领域;旅行事业群主要提供体验式旅行包括?#23376;?#22825;下绿野探路者户外安全等多家子公司的运营;体育事业群以滑雪场运营及投资业务为主是探路者培育的新兴业务板块

2015年探路者先是以1.307亿元?#23637;?#20102;定位于旅行的O2O综合服务商?#23376;?#22825;下后又增资?#23376;?#22825;下1亿元合计取得?#23376;?#22825;下74.56%股权20157月?#23376;?#22825;下开始被纳入探路者业绩报表期内对探路者营业收入的贡献为19.58亿元

除了?#23395;致问?#19994;群探路者还进军大体育业务探路者2015127日宣?#21152;?#27743;西和同投资管理公司共同出资设立探路者体育产业并购基金开始在体育行业进行?#23395;?span>;2016123日开始试运营合资公司在河南郑州巩义市嵩山北坡筹建建设的第一个滑雪场;2016127日探路者签署了?#38431;?#28525;市探路者和同体育产业投资?#34892;?span>(有限合伙)有限合伙协议?#32602;?#23454;现首期?#24335;?#21215;集1.1亿元并完成了对乐动天下Fittime奥美健康?#32422;?#20912;世界等重点项目的投资

?#30340;?#20154;士认为受国外户外品牌市场冲击户外行业短期内市场增速放缓品牌竞争加剧电子商务业务发展等因素促使探路者转向与主业相关的旅游体育板块发展

多元化反成拖累

探路者频频加码多元化副业甚至一度超越了主业数据显示2015年以前探路者户外用品板块占集团总收入达99%以上;2016年探路者户外用品占?#20154;?#20943;至59.25%旅游服务占比为40.75%;2017年探路者旅游服务营收占比超过户外用品板块占?#21364;?span>53.12%

但是占比巨大的旅游体育板块却并未能给探路者带来如期回报反而拖累了业绩探路者2015年披露的年报显示探路者营业收入同比激增121.99%达到38.08亿元但营收的激增带来的却并非净利润上涨同年探路者归属净利润出现了上市后的首次下滑同比下降10.50%2.634亿元;扣非净利润同比下滑13.47%2.489亿元?#28304;ˣ?#25506;路者在公告中表示旗下旅行业务子公司?#23376;?#22825;下的经营情况持续恶化导致探路者整体净利润亏损0.23亿元给公司合并口径的净利润造成了负面影响

随着多元化战略的深入探路者依旧没有能够实现业绩的改善2016年探路者营收净利润均出现双位数下滑其中探路者营业收入同比下滑24.42%28.78亿元;归属净利润同比下滑37.13%1.656亿元2017年探路者归属净利润再次暴跌151.24%首次出现亏损8485万元

纺织服装品牌管理专家上海?#35745;?#21697;牌管理有限公司总经理程伟雄认为探路者转型过度多元化分散了企业的人力物力?#32422;安?#21147;主营业务刚刚占据市场份额但并未深耕发展导致其在市场上的品牌形象不够稳固企业的发展野心没有品牌影响力和实力的支?#29275;?#20351;?#31859;?#22411;之路举步维艰

?#28304;ˣ?#25506;路者在2018年一季度财报的重大风险提示中指出在2013-2016年探路者构建了三大业务社群生态虽然有效推动了战?#26376;?#22320;但同时探路者与被投资公司在经营风格企业文化管理方式上存在一定差异不排除后续经营不善将继续减值给公司整体利润产生不利影响的风险

重回主业待考验

面对净利润连亏三年的?#38480;ξ置?#25506;路者开始调整发展战略重回户外用品主业探路者看中的是户外用品行业的发展空间

调查显示国内户外用品行业在经历了2008-2012年的快速增长期后2013年至今行业增速逐年放缓进入了夯实调整期市场竞争也日趋激?#25671;?#19981;过国内户外用品行业仍具有较为广阔的市场发展空间预计在2018年后将逐步迎来新一轮更加健康的可持续增长期

虽然前景可期但?#26412;?#21830;报记者查阅发现探路者户外用品主业发展并不理想2018年上半年业绩预告显示探路者归属净利润同比下降65%-70%预计盈利2400-2700万元其中上半年探路者户外用品主业实现营业收入4.97亿元与去年同期营收的5.43亿元相比今年上半年探路者户外用品收入缩水近10%虽然探路者在公告中表示基本达成年初既定的经营计划目标但仍难掩主业疲软之态

探路者创始人盛发强表示过去一段时间探路者主业有所下滑未来探路者将调整战略发展节奏重心回归户外用品主业以品牌差异化和新零售的重新定位谋求行业竞争中的突围?#23548;?#19978;为了加快扭转业绩困?#24120;?#25506;路者在201711月底完成了董事会的换届选举经盛发强提名探路者联合创始人王?#19981;?#24402;担任公司董事长和总裁

对于探路者此次明确未来将业务重心回归户外用品主业程伟雄在接受?#26412;?#21830;报记者采访时表示现在重回主业并不算晚但也是无奈之举在探路者弱化主业的几年时间里国外户外品?#21697;?#25317;进入中国市场国内本土品牌也不?#38505;?#25454;市场份额?#36153;?#20102;探路者的原有市场重回主业探路者将面临更大的挑战这包括探路者需要在?#24335;?#20135;品供应链等方面有更大的?#24230;?span>

2018-7-27   返回目录

再三触碰曾跌倒的空调行业 小米到底要干什么

在小米IPO期间知名自媒体智东西发表过一篇文章小米的盲区其中有讲到被?#28902;?#36367;过的领域寸草不生的小米模式并非是万能的也有两大无法击穿的盲区一是小米没有杀入的领域二是小米产品杀入某个领域却并未冲破壁垒当然?#28304;?#20247;尖锐的眼光更关注第二者

无论是在任何场合哪场发布会上雷军?#36127;?#37117;会强调小米是一家以手机智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司虽然小米是靠智能手机发家但显然雷军更希望贴上前者的标签

从某种意义来说雷军给小米的定位已经不单纯是手机制造商而是打造更高端的以小爱同学为基石链接众多智能设备的万物互联生态链及全能型互联网企业这?#26377;?#31859;的生态链中也就可以窥之一二

一直以高性价比与爆款的理念横扫天下的小米确实为小米打下了半壁江?#20581;?#20294;小米模式在攻城略池之时并非势如破竹也有其无法攻破的壁垒

小米确实在?#21482;E?#31354;气净化器移动电源等领域打造了一些爆款并冲击了传统领域的玩家创造了小?#21672;?#35805;但其却在大?#19994;?#31354;调冰箱洗衣机上始终都无法突破甚至与空调杠上接二连三的受挫仍然不惜高调的杀入


小米再三的去触碰曾经跌倒的空调行业

米?#19968;?#32852;网空调聪明漂亮像风一样售价1999这是723日周一小米在其官微上正式宣布推出米?#19968;?#32852;网空调开头的宣传文案

同时其官微上获知将在第二天724日在?#26412;?#19978;海广州深圳杭州郑州?#32422;?#25104;都七地半价公测只要999.5元可谓真正的实惠厚道不少人认为这是小米掏出的王炸不给别家留活路

不过意外的是米家空调在小米上架最初的价格是2999元随后下架重新上架才调整到1999元至于小米出于何种考虑我们不得而知但很有可能也是小米在之前两次入局空调受挫之后变得更加的谨慎

时间回到5年前2013年董小姐和雷军在央视中国经济年度?#23435;?span>颁奖典礼上许下了一个五年?#33041;?span>五年之内如果小米的营业额能够击败格力的话雷军要陪一块钱而董小姐把堵住加码到了10亿

显然这对于外人来说更多觉得是一句玩笑但面对如此正规的央视平台及公众媒体的声音雷军显然不想丢下这个面子

因此在这五年之间小米不惜两次在空调上与董小姐较劲一?#38382;?span>2015年与美的合作推出的2699元起的i•青春智能空调二?#38382;?span>2017年8月?#21892;?#29983;态链公司智米推出智米全直流变频空调售价4399元但不幸的是两次都是以失败而告终

在一个行业上连续跌倒两次绝对不会再去触碰第三次这是大多企业家达成的不?#36828;?#21947;的默契的法则而此次小米打破这个法则再一次触碰连续两次跌倒的空调行业小米这种毫无章法的打法或许也正是体现出小米能够走到今天的主要原因

不过在外人及媒体舆论中来看小米不惜再三的触碰空调行业主要原因在于与董小姐的五年?#33041;迹?#30524;看期限即将要到来或许雷军只想最后一搏但笔者不这样认为

小米模式难以撼动空调行业巨头

我们继续回到小米的盲区这篇文章其中有明显的讲到大?#19994;?#21378;商?#32422;?#32493;主导空调这一行业显示了其在大?#19994;?#32972;后仍有较高的技术积累并且大?#19994;?#21378;商在这一领域多年的厮杀建立了牢固?#21335;?#19979;渠道?#32422;?#21697;牌影响力

小米模式在牢固?#21335;?#19979;渠道与品牌影响力面前并非一朝一夕就可以突破的

众所周知像空调冰箱这种大?#19994;?#20027;要?#21335;?#21806;渠道服务和售后网络都在于线下而像格力美的这些头部的大玩家都是经过十几年的苦心经营建立起的大品牌?#32422;芭?#22823;的协作网络再加上线下本就是小米的弱点

小米要想在短期类突破有点痴人说?#21361;?#23613;管小米模式可以横扫众多行业被踏过的领域寸草不生但是在传统极具品牌及技术积累的?#19994;?#34892;业?#25112;?#26159;其无法突破的壁垒

小米在空调上一直以主打青春年轻为主题包括这次米家空调聪明漂亮像风一样同时还可?#36234;?#20837;小爱同学远程控制空调甚至还主推其功能点省电?#32422;?#39640;效在节能模式下3小时只?#22982;?span>1度电这不经让笔者想起美的也喊过类似的文案一晚只用1度电

尽管小米在文案上强调了米家空调的众多优势及独特个性但似乎只是强势的刷了一波存在感用户并不买账

据网友爆料在24日来自郑州的?#25918;?#22763;在早上10点下单一个小时之后第一个拿到了半价公测版999.5元的米?#19968;?#32852;网空调也是全国首位受到米家空调的用户但其自己并没有自己使用而是立马以1900元的价格挂在了闲鱼上售卖很显然用户并没有对米?#19968;?#32852;网空调抱有浓厚的兴趣

当然小米在电视市场打了一场完美的逆袭战但电视与空调冰箱不同的是智能电视除了在链接WiFiAPP这些极易同质的外在上做改变还可以在其内容提供内容?#21335;低常?#36825;一足以影响消费者决策的功能上创新

小米正是抓住这一点才可以在电视市场站稳脚跟如果我们只是单纯的通过语音控制空调和冰箱的开关机那他和传统的空调明显也不会有优势

明知是坑还要踩小米到底要干什么

假如小米仅仅只是凭一波绚丽的文案及外观上的创新显然难以撼动整个空调市场这一点相?#29260;?#38647;军的智慧足以心知肚明既然明知是坑为?#20301;?#35201;?#21462;?span>

要说明这一点我们就要回到小米的定位上手机智能硬件和IOT这是雷军一直强调的小米是依靠手机起家因此智能手机自然作为小米能够正常运作的经济支撑而IOT将是小米现在和未来主攻的方向

那么再回到此次米家空调小米不惜多次触碰空调行业这或许是小米生态发展中其中的一部分最终目的是小米想通过将智能模块植入到家庭的众多智能设备实现链?#26377;?#29233;同学打造全链条的智能家居场景实现万物互联毕竟小米5%净利润率的红线决定了小米更想通过数据互联网服务赚钱而不是卖出更多的空调

其实米家空调更大的挑战在于如何整合米家众多IOT设备的数据让小米智能家?#26377;?#25104;一个服务的闭?#32602;?#20174;容让小米在IOT上形成一套自己的模式使其走的更加稳固否则这次米家空调又会成为人们茶余饭后调侃的笑话甚至对小米来?#21040;?#26159;其抹不去的噩梦

来源剑锋?#27599;?#25216; 2018-7-27   返回目录

长生生物在2003年那场改制是如何发生的

十五年前的200312月当时正由国资控股的长春高新(215.870,0.87, 0.40%)技术产业集团股份有限公司长春高新召开了一场具有特殊意味的董事会在这次会议上长春高?#24459;?#35758;通过?#22235;?#36716;让该公司持有的控股子公司也就是长生生物59.68%股权的议案

该股权转让采用的是协议转让并未采取竞标方式甚至当其他受让方报出更高价时长春高新?#21442;?#37319;纳

值得注意的是在长春高新召开董事会的前几个月也就是20033月国务院国资委成立此后各个地方的国资委也陆续成立紧随其后的是一轮轰轰烈烈的国企改革大潮

为了更好地指导和推进这一轮国企改革当时国务院国资委先后发布两份文件进行规范

其中20031231日出台的企业国有产权转让管理暂行办法?#32602;?#27880;该文件于20171229日被?#29616;?#31532;二十六条规定重要子企业的重大国有产权转让事项应当报同级国有资产监督管理机构会签财政部门后批准其中涉及政府社会公共管理审批事项的需预先报经政府有关部?#27966;?#25209;

第三十二条规定对于按本办法有关规定在产权?#28784;?#26426;构中进行?#28784;?#30340;转让方与受让方串通低价转让国有产权造成国有资产流失的受让方采取欺诈隐瞒等手段影响转让方的选择?#32422;安?#26435;转让合同签订的等国有资产监督管理机构或者企业国有产权转让相关批准机构应当要求转让方终止产权转让活动必要时应当依法向人民法院提起诉?#24076;?#30830;认转让行为无效对这些行为中负有直接责任的主管人员和其他直接责任人员根据情况分别给予处分构成犯罪的依法移送司法机关追究刑事责任

20031130国务院办公厅下发关于规范国有企业改制工作的意见?#32602;?#36825;份文件对国企改制过程中的批准制度清产核资财务审计资产评估?#28784;?#31649;理定价管理管理层?#23637;?#31561;10项内容作出细致规定其中明?#32602;?span>经营管理者不得参与转让国有产权的决策财务审计离任审计清产核资资产评估底价?#33539;?#31561;重大事项严禁?#26376;月?#22269;有产权经营管理者对企业经营业绩下降负有责任的不得参与?#23637;?#26412;企业国有产权

但这份通知下发?#36824;?#22810;久改制中的长春高新就收到了来自新成立不久的长春市国资委?#21335;?#24687;企业国有产权转让管理暂行办法及关于规范国有企业改制工作的意见不适用长春长生股权转让

来自长春市国资委的这则消息意味着长春高新的股权转让不受20031130日国务院办公厅下发的关于规范国有企业改制工作的意见中严禁?#26376;月?#22269;有产权的规范限制

就这样长春高新的改制得以被继续推进结果是国企控股的长春高新决定将旗下子公司长生生物转让给当时担任长春高新的董事?#20493;?#20107;长同时也担任长生生物董事长和总经理职务的高俊芳此后长生生物又经历了一系列复杂的股权变更改制等过程并最?#25112;?#22771;上市

20187月高俊?#25216;?#20854;长生生物因先后被曝出冻干人?#27599;?#29356;病疫苗造假百白破疫苗不合格重回公众视线

724中央纪委国家监察委网站发布消息称吉?#36136;?#32426;委监委已经成立责任追究工作组对长春长生生物科技股份有限公司改制生产经营过程中可能存在的腐败问题进行调查追责

2018727长春市人民政府相关人士对经济观察报记者表示目前有关部门正在调查长生改制的一些情况长春市公安局长春市检察?#28023;约?#21513;?#36136;?#32426;委监委均已介入调查不过由于调查尚无定论他并未透露进一步的情况现在有规定想了解其他情况必须一律通过市委宣传部

国务院发展研究?#34892;?#21069;党委?#31508;?#35760;陈清泰认为这里面确实存在很复杂的问题但是否可?#36234;?#38271;生改制界定为国资流失需要根据后续调查情况再具体分析对于长生改制他说地方当时还是有很大的权力因为地方国资委与国务院国资委之间并不是垂直领导关系而是指导关系呈现出国家所有分级管理授权经营分工监督的特点


转折点

2003年长生生物迎来国企改制的转折点同样在这一年中国国有资产管理体制改革迈入新阶段

当时国企控股的长春高新正式决定将旗下子公司长生生物转让给当时担任长春高新的董事?#20493;?#20107;长同时担任长生生物的董事长和总经理的高俊芳

长春高新公告?#20449;?#38706;当年股权转让的受让方之一高俊芳虽然任本公司的?#20493;?#20107;长但其除了主抓长生生物生产经营外并未在公司分管其他工作也没有持有本公司股份在上述200312月股权转让的董事会表决中已按照有关规定回避表决

从数据上看当年长春高新拟全部转让公司持有的长生生物59.68%股权每股转让价为2.4元高俊?#38469;?#35753;长生生物1734万股股权占总股本34.68%转让价为4161.6万元上市公司亚泰集团(3.960, -0.02,-0.50%)受让长生生物1250万股占总股本的25%转让价为3000万元

不过这次股权转让并不是一帆风顺的一度浮现出价更高的外部公司在这种情况下按照有关规定回避表决的高俊芳未能摆脱?#26376;月?#22269;有产权的质疑

最终长春高新将长春长生的转让价提升到2.7/2004年该企业在关于转?#27599;?#32929;公司股权相关事宜的公告中特意点明关于转让价格的?#33539;?#30001;于是与受让方协商定价采用的是协议转让未采取竞标的方式因此公司与现受让方?#33539;?#32929;权转让意向后其他受让方又报出高价时未被公司采纳

20068月亚泰集团将股权卖给高俊芳退出长生生物长春长生生物成功私有化高俊芳持有长春长生生物59.68%的股权绝对控股长春长生生物

201512月长春长生生物以全部股权作价55亿元借壳黄海机械上市黄海机械的上市公司证券名称变更为长生生物高俊芳其夫张友奎其子张洺豪一共持股33.70%成为长生生物?#23548;士?#21046;人

值得注意的是处在改制关键时点上的2003年的长春长生生物不管是营业收入还是净利润均突然大幅下跌?#26412;?#24066;?#26032;?#25991;德律师事务所高级合伙人李政明说该公司是否存在配合?#23637;?#34892;为有意压低业绩不得而知

在长春高新召开上述2003年那次至关重要的董事会之前原国家经贸委下属的9个局被撤销除铁路烟草航空电信等行业其他行业的企业不再有专门的行业主管部?#29275;?#22269;有企业从此告别由行业主管部门管理的时代

20033月国务院国有资产监督管理委员会成立市场经济下国有资产管理体制的探索启?#21073;?#19982;长春长生生物的股权变更不约而同地来到同一交汇点上

对于当年的地方国企改制监管层专门出台过针对性的规范文件其中包括2003年国务院办公厅下发的关于规范国有企业改制工作的意见?#32602;?#26126;确提出经营管理者不得参与转让国有产权的决策财务审计离任审计清产核资资产评估底价?#33539;?#31561;重大事项严禁?#26376;月?#22269;有产权

存疑点

为了顺利推动上述2003年的股权转让长春市国资委为其开了绿灯

根据长春市国资委办公室2004414日出具的关于转让长生生物股权有关事宜的函?#32602;?#19978;市公司下属子公司股权转让按惯例由上市公司董事会股东大会审议批准出资人意见由出资人代表在董事会上体现企业国有产权转让管理暂行办法及关于规范国有企业改制工作的意见不适用长春长生股权转让

为何长春长生生物国企改制过程中的股权转让可以不适用企业国有产权转让管理暂行办法及关于规范国有企业改制工作的意见?#32602;?span>

截至目前长生生物长春市国资委均未对经济观察报作出正面答复但在当年长春市国资委出具的关于转让长生生物股权有关事宜的函中特意强调相关事项是经过长春市国资委咨询国务院国资委产权司及吉?#36136;?#36130;政厅的

对于当时地方国资监管的情状企业改革专家曾担任国务院国资委企业改革?#25351;本?#38271;的周放生回忆道当时的地方企业改制一般都是地方政府自己处理国务院国资委只负责政策方面等等不负责具体审批

一名国资人士表示现在正在研究当年的历史资料在历史资料没有补齐而且国务院调查组的调查结果没出来的情况下没法判断当时的企业?#32422;?#30417;管部门的操作是否违规

20031130国务院办公厅下发的关于规范国有企业改制工作的意见中最关键的一条是经营管理者不得参与转让国有产权的决策财务审计离任审计清产核资资产评估底价?#33539;?#31561;重大事项严禁?#26376;月?#22269;有产权

?#28304;ˣ?#22269;资委研究?#34892;?#29579;绛认为长春长生生物的股权转让等事宜未严格按照国务院有关国有企业改制政策进行至于出资人是否缺位改制是否规范需要进一步深入研究

陈清泰表示虽然地方推进一些改制事宜时需要向国资监管部门备案核准但在具体操作上地方还是有很大权力的

陈清泰所言的备案核准在长春市人民政府关于加快推进国有企业改革若干问题的意见?#32602;?#38271;府发[2003]49?#29275;?#20013;亦有所体现该意见要求大型国有独资国有控股企业集团实施国有?#26102;就?#20986;股权转让或资产出售时资产评估后?#30784;?#36130;政部关于印发国有资产评估项目核准管理办法?#32602;?#36130;企[2001]801?#29275;?#35268;定报国?#20160;?#38376;核准下达核?#23478;?#35265;

?#26412;?#24066;?#26032;?#25991;德律师事务所高级合伙人李政明查阅长春高新公司公告发现该公司于20041016日发布的关于对中国证监会吉林监管局?#19981;?#26816;查问题的整改报告显示长春高新转让长春长生生物期间公司治理存在巨大缺陷一是公司从20031月到200410月总经理职务一直空缺二是长春高新在转让长生生物期间仅仅设立了2名独立董事独董监?#34903;?#36131;难以体现且在股权转让期间受让人高俊芳为长春高新的董事?#20493;?#20107;长

李政明对经济观察报记者说通过公开文件显示的长春长生生物公司的历史沿革状况发现其改制及股权转让的决策流程存在不合规的情况

据悉2003年曾有不止一家企业开出高于每股2.4元的价格受让长春长生生物的全部股权但并未曾获得机会

国资委研究?#34892;难?#31350;?#30418;?#20445;利则表示定价是高还是?#20572;?#36824;需要根据当年的净资产和具体的?#28784;?#26041;法来考虑不同的定价办法

争议点

1992年至今高俊芳一步步成为?#23548;士?#21046;长春长生生物股权的核心?#23435;|?span>

2018727长春市人民政府相关人士对经济观察报记者表示目前案件相关工作正在进行当中现在不好下定论改制过程中是不是真的存在国资流失要?#27425;?#26469;的调查结果

国务院发展研究?#34892;?#21069;党委?#31508;?#35760;陈清泰认为具体问题要具体分析不能笼而统之认定为国资流失否则的话日后企业改制更做不动他对经济观察报记者说这点要很慎重不能随意扣帽子如果确实从财务上看到流失还要分析究竟是由于水平不高决策失误造成的流失还是属于人为侵权行为导致的流失这些需要做详细分析

不过在?#26412;?#24066;?#26032;?#25991;德律师事务所高级合伙人李政明看来长春长生生物改制时高俊芳作为长春高新的董事?#20493;?#20107;长同时担任长春长生生物的董事长和总经理是长春长生生物直接负责的主管人员在长春长生生物改制过程中存在利用职务便利有意隐瞒压低公司业绩并将长春长生生物的股权低价转让给自己?#21335;?#30097;

王绛则认为疫苗类企业是较为典型的公益保障型企业本可采取一定的市场准入门槛的前提下实行政府采购但在市场不规范监管漏洞较多的情况下则需要保持国有控股以国企带动市场规范市场

回看长生生物日前吉?#36136;?#32426;委监委已经成立责任追究工作组对长春长生生物科技股份有限公司改制生产经营过程中可能存在的腐败问题进行调查追责

原发经济观察网   2018-7-29  返回目录

管理中危险的面纱

领导的危险以多种?#38382;?#23384;在如何在有人打破平衡时?#25351;?#24179;衡尽管?#28304;?#27599;个组织或文化都有其独特的方式但泽亚企业管理咨询发现领导的危险主要有四种基本?#38382;剑?#24403;你实施领导时你可能会被边缘化被转移关注点?#36824;?#20987;或被诱惑但是不管?#38382;?#22914;何重点都是一样的当人们?#31181;视?#24615;工作时他们的目标就是迫使那些实施领导的人停步以维护他们现有的东西

各类组织?#28304;?#39550;轻就熟每一种?#38382;?#37117;有其精妙之处它们能够起作用在于它们本身并不明显因此尝试实施领导的人通常会被出其不意地?#39057;?#19968;旁比如背叛往往发生在意想不到的地方和?#23435;?#36523;上有的人甚至意识不到他们正在被人利用正在背叛你

边缘化

有时候我们会在不知不觉中与制造边缘化的人为伍边缘化通常是以颇具诱惑性的?#38382;?#20986;现泽亚咨询举个例子制造边缘化的人可能会告诉你说你很特别独具一格你代表?#22235;?#20010;重要且极具价值?#21335;?#27861;而想要达到的效果是要把你和你?#21335;?#27861;都关在小盒子

个人化容易走向边缘化站出来代表某一问题可能是必要但极为危险的战略对那些没有职权的领导者尤其如此然而对于身处高位的人来说具体代表某一问题可能更加险象环生?#26412;?#39046;导一般要面对各种各样的事宜很难具体代表某一问题他们应当空出手来协调冲突而不要成为冲突的目标

转移关注点

另一个让人靠边站的方法久享盛誉那就是转移他们的关注点各个社群和组织都会有意识或下意识地尝试采用多种方法让你失去焦点为了达到这一目的他们有时会扩充你的议程用其他事情淹没你的议程总是?#27599;此?#21512;乎逻辑的理由?#24597;?#20320;?#21335;?#30446;计划

有些实施领导的人会获?#23186;?#21319;或被赋予新的诱人的职责而这正是一种转移他们议程安排的方式当你获得意想不到的晋升当有一些有趣重要的任务添加到你当前的职责?#24039;?#26102;泽亚企业管理咨询提醒?#21644;?#19979;来问问自己单位是不是要转移我?#32422;白?#32455;本身对该问题的关注?

攻 击

个人攻击是另一种促使你?#21335;?#27861;中立化的可靠方式无论是何种?#38382;?#30340;攻击如果攻击者可以把?#23500;?#30340;主题从关注的问题推进到你的性格或风格甚至攻击本身的话攻击便成功地淹没了所关注的问题

你可能遭受过这种或那种?#38382;?#30340;攻击也许你的?#20302;?#39118;格遭到批判太伤感情或太温柔过于激进或过于安静当你告诉人们好消息时他们不会批评你的性格或风格大多数情况下只有在人们不?#19981;?#20320;带来?#21335;?#24687;时他们才会指责你但是他们不会关注你给出?#21335;?#24687;或其中的可取之处他们往往会发现诋毁你是更有效的方式毋庸置?#26705;?#27599;个人都必须不断提升自身的风格和?#26376;?#33021;力但关键点不是你是否无可指责而是这种错位的指责在很大程度上是为了转移注意力使人不去关注消息本身

诱 惑

很多击败你的?#38382;即?#26377;诱惑性因素而这个过程会使你完全丧失目标感从而?#29260;?#24456;有可能成功的举措而之前那个举措对你具有特殊的吸引力一般?#36947;?#20154;们容易在放松防卫时受到诱惑而这种方式的特性会让他们下调自身的防御机制这里所说的不只是神经?#24066;?#27714;即便是那些满足一般人类利益诉求的举措也能让人转移注意力泽亚企业管理咨询想说的是诱惑最常见的?#38382;?#20043;一便是渴望得到所在团队及支持者们的认可

诱惑边缘化转移关注?#32422;?#25915;击这些方式都起到了减少将要产生的不均衡状况迫使提出问题的人出局;维持熟悉的状况?#25351;刃}?#20445;护人们不受?#35270;?#24615;改变带来的?#32431;?#30340;作用如果?#35270;?#24615;改变不需要人们的生活经历艰难的过渡调整及损失的话事情是再好不过了但是这些都是难?#21592;?#20813;的因而通常会引起人们的抵抗了解某种反对行为可能出现的?#38382;?#21313;分关键这样才能在其来临时更好地应?#36816;?#22312;此泽亚咨询提醒就领导力而言不仅必须接受变革过程中的?#32431;?#35748;清危险的表现?#38382;剑?#32780;且要掌握应对危险的技能

2018-07-26   返回目录

创新

人越多越难做决策 你真该试一试梯子技巧

日常工作中你是否遇到过这种情况小组?#33268;?#19968;则方案大家聚在一起七嘴八舌可耽误了好长时间也?#33268;?#19981;出个所以然来是哪里出了问题呢


事实上以团队为基础构建的组织运作模式都是基于这样一个基本的前提假设团队能够比单独工作的个体做出更好的决策

然而大量的研究表明团队的社?#36824;?#31243;可能会损害其决策有效性导致团队做出的决策总体来说往往比不上优秀个体所做出的决策这一发现对董事会和高管团队的运作产生了相当大的影响

那么到底有哪些因素引发了团队决策制定的缺陷又有什么技巧能够避免这一问题的发生呢

组织行为学家和社会心理学家迈克尔A.韦?#22266;?#26469;告诉你答案

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阻碍团队决策的不利因素

1. 资料隐匿

团队成员必须考虑到团队决策中的一些隐患

其中之一就是团队成员往往会过多地专注于大家在?#33268;?#24320;始之前就已经了解的信息而?#19968;?#24573;略那些只有一两个团队成员知道的信息

即使这些信息被抛出团队成员也可能会无意识地忽略它?#29301;?#22240;为它们并非众所周知的信息心理学家将这一现象称之为资料隐匿

要想规避这种现象团队应该确保每个成?#20493;?#26377;明?#33539;?#20041;的?#24039;?#24182;且将每个?#24039;?#37117;看作独特而重要的信息的潜在来源团队成员应该仔细听取同事在决策中的阐述同时团队领导者应该提醒团队成员这是只有一个或两个成员拥有的信息

克服这种现象需要保持警惕因为即使参与者在团队会议中被告知了问题所在他?#19988;?#28982;有可能考虑不到团队成员所提供信息的独特性和重要性

2.个性因素

个性因素也会以各种方式影响社交行为

例如个性害羞的成员在团队会议中会犹豫是否应该提出自己的意见和见解因?#23435;?#27861;对团队的知识库做出充分的贡献从而导致较差的决策

与此同时如果团队成员缺乏?#20302;?#33021;力并因?#23435;?#27861;恰当表达自己的观点和见解很可能会导致一种现象掌握印象管理方法能够流畅表达自己立场的成员即使没有专业知识也可能会不恰当地影响团队决策

此外团队决策也可能被话痨?#21152;?#20102;不成比例的发言时间的人或是?#19981;?#20105;抢风头的人所左?#25671;?span>

值得注意的是在表现优异的团队里发言时间和专业意见呈现正相关的关系而在表现不佳的团队里它们则不相关

在表现优异的团队中特定问题或领域的专家也会在进行与自身专业领域相关问题的?#33268;?#26102;主动发声

3.地位和阶层效应

地位和阶层效应也可能导致一些成员的贡?#36164;?#21040;过度地重视和关注

某些特殊的团队成员可能是以自我为?#34892;?#30340;如组织中的高级别成员正是他们的自我?#34892;?#20027;义将他们带到了组织的顶端因此不愿意考虑团队成员所提供的观点或知识

高级管理人员出席会议时他的意见也可能?#36234;?#26524;产生不利影响

4.社会从众性

团队成员会受到社会从众性的影响导致他们?#29260;?#19982;大多数观点相反的意见和信息特别是与组织中主流观点相反的意见和信息

即使最初不同意这一立场团队成员往往最终也会选择与多数人保持一致

5.群体思维

社会心理学家欧文 贾尼斯 Irving Janis在对决策失败的研究中发现了群体思维现象关?#21040;?#23494;的团队可能会因为更在意取得共识而非最佳决策结果从而做出错误决断

当不同部门视彼此为竞争对手推崇本位主义?#32422;?#32676;体思维时其对组织运行的威胁尤为?#29616;ء?span>

当团队中存在一个绝对主导者时这种情况尤为可能发生

6.群体极化

群体极化 说的是团队做出比个人意见的平均水平更极?#21496;?#31574;的倾向

相比个体决策的平均水平团队决策往往更冒险或更保守

因此影响组织竞争战略转变的极?#21496;?#31574;可能只是简单的团队过程的结果而非基于理性或是恰当的推理

7.社会惰化

社会惰化效应指的是当个人贡献无法被识别和评价时团队中的个体降?#22242;?#21147;程度的倾向

如果个体认为他们的贡献被埋没在团队整体绩效中那么他们可能会减少在会议中追求高质量决策的努力

8.责任扩散

责任扩散现象可能会阻止个体在其他人在场的情况下采取行动

当其他人在场时人们好像认为责任应该由他们而非自己采取行动来承担

在组织环境里当危机来临时个体往往会假设团队中的其他人会做出必要的决策承担相应的责?#21361;?#33258;?#20309;?#39035;作为也正因为如此团队决策的整体质量会受到威?#30149;?span>

9.生产阻碍

关于群体头脑风暴的研究表明个体单独工作所产生想法的数量和质量往往优于一个在一起工作的群体

这主要是由于生产阻碍效应个体在面对其他人的竞争性言语时往往无法思考出新观点或者无法向群体大声宣?#30149;?span>

如何克服九大缺陷

1.明确领导所扮演的?#24039;?span>

团队领导者应该在决策中扮演什么?#24039;?#21602;

在危机时刻整个团队可能没有时间深入?#33268;实?#30340;行动方针此时就需要一个团队领导者来承担起责?#21361;?#24182;基于整个团队的利益做出决定

但是在大多数情况下团队却要限制一个人在团队活动的特定领域独断专行

为了在过度民主与专制主义之间取得平衡对团队决策过程的审查应每六个月至一年进行一次

这些审查旨在?#33539;?#21738;些团队成员应该在哪些领域代表团队制定决策

2.梯子技巧

为了克服上述团队决策的问题可以运用一种称为梯子技巧的策略

研究证据表明同使用其他常规技术的团队相比使用梯子技巧的团队决策所用的时间并没有差异但是在决策质量方面使用梯子技巧的团?#29992;?#26174;优于传统团?#21360;?span>

此外超过半数使用梯子技巧的团队的决策质量超过了其最优秀成员所做的决策而传统团队的这一比例只有1/10

运用梯子技巧的一个小方法

10?#31181;?span>团队内的所有人?#20493;?#31435;分析问题并各自提出潜在的问题的解决方案

10?#31181;?span>团队成员两两组队工作向彼此展示和?#33268;?#20182;们各自的解决方案

10?#31181;?span>两对成员彼此交流?#33268;?#35299;决方案之后四对之后八对直到整个团队都?#20381;?#22312;内

整个团队一起考虑提出的解决方案进行最终?#33268;?#24182;做出决定这样大约需要4060?#31181;?#26469;创建一个最好的解决方案

这一策略包括让团队中的每个成员在得知其他成员的观点之前先呈现他自己的观点并要等到团队所有成?#20493;?#26377;机会提出意见并进行了充分和包容的面对面?#33268;?#21518;才会做出最终决定

这么做的目的是在他们做出解决问题的集体决定之前对整个团队的各种观点进行全面的了解使团队的每个成?#20493;?#26377;时间来独立?#27492;?#29305;定的问题而不用?#24605;善?#20182;团队成员

该方法可?#36234;?#20174;众的压力最小化促使更多的更大范围?#21335;?#27861;被呈现出来同时它也强调个人的贡?#23376;?#20184;出使得任何团队成?#20493;?#26080;法躲藏进别人的贡献里

并且由于梯子技术增加了每个成员的意见被听到的可能性所以最优秀成员显示他的专业知识的机会被大大增加了这有助于向其他团体成员展示知识和个人专业素养从而得到他人的认可

这一点很重要因为最近的研究表明除非最优秀成员非常自信并且恰好处于主导地位否则他不太可能充分影响团队决策

此外该方法也让成员们感觉团队变得更加友好了认为自己愿意比传统的小组成员更加努力地完成任务观点和想法往往比传统群体更多

来源华章管理  07/25    返回目录

领导艺术

管住自己的嘴

当老板要管的东西很多管住自己的嘴是一项基本功也是一个前提

商业活动就是基于人际之间的?#20302;?#20107;情也好生意也好都是老板一点点谈下来的但是有些麻烦也是老板自己的嘴带来的

若不有效控制要么张嘴?#31859;?#20154;要么随口说出的一些话让别人对你形成负面定位影响今后的合作质量祸从嘴出绝不是一句玩笑话达成一笔生意要?#23548;盖?#19978;万句话搞砸一笔生意一句就够了那么管住自己的嘴究竟是要控制些什么呢

1 说话太快

说话快了有些话还没经过大脑斟酌思考就直接说出来了若是有偏差也收不回去了再有说话快别人会感觉你这个人很主观且是急于推销自己的观念急于销售

所以说话的控制首先就是从控制语速开始语速控制在每秒钟2-3个字较为合?#30465;?span>

2 失控场合的说话

诸如在情绪激动酒后热血冲头的情况只图自己一时嘴巴痛快这放出来的话就更没谱了既然不能控制喝酒那么就控制自己在酒后尽快离场或是保持闭嘴

3 消极?#26376;?span>

诸如生意不?#31859;z?#36186;钱艰难等等这些话放出来之后别人的感觉是什么会因此而同情你或是帮助你不会商业伙伴只会觉得你已经没有?#20998;?#20102;已经开始消退了没有与时俱进已经落伍了已经快不行了往往会降低与你的合作或授信等级下属员工听到这些话会想到什么呢老板都说没办法了那我们还能有什?#31383;?#27861;老板已经赚不到钱了已经都快玩不下去了我们在跟着这个老板还有发展吗

其实有些老板也就是发发牢骚而已但是这些牢骚不但解决不了任何问题并?#19968;?#25226;自?#21644;?#20837;一个更为糟糕的境地何必呢

4 随便给别人下定论

诸如直接负面评价某个人给别人贴上负面的标签或是随便给某种商业行为或是投资项目直接下个负面定义诸如肯定要死的肯定是赔定了之类

在别人看来这只是你个人的一家之言过于主观了过于绝对了在背后评论别人本身就有损自己的品格再说了万一对方正好在从事你所不看好的商业项目或是投资项目呢这不是直接把人给?#31859;?#20102;嘛实在想说也只能是站在XX的角度可能存在一些风险~~~

5 原则上不转述未经确?#31995;南?#24687;

也就是一些捕风捉影的事是通过别人传给你的也没经过确认有些还是?#32032;?#23646;性别人?#24213;牛?#20320;出于礼貌听听也就算了若是在传出去怕就是不妥当了成熟的人总得要有一个自己的主见和基本辨别是非的能力不能听风就是雨

6 说话没草稿

也就是想到哪里说到哪里对方停下来没有逻辑性东一榔头西一棒子这在商业?#20302;?#20013;很容易被对方所主导

在较为正式或是重要的商业?#20302;?#20043;前还是得要有个打草稿?#21335;?#24815;哪怕是打个腹稿也行要在?#20302;?#20013;体现出你的逻辑性

7 不说后悔事

诸如后悔当年了后悔当年没买房后悔错过什么机会这些后悔的事情说出来也没用世界上也没有后悔药吃有些人在说这些后悔事的时候还得要找一个责任人出来说是当年谁谁谁说他?#26049;?#20040;样的意思就是说别人给耽误了或是被别?#23435;?#23548;了

在别人听来这些后悔事说出来也没什么意思只能说明你眼光差缺乏整体规划考虑问题不全面不长远或是没担当意识或是不?#39029;?#25285;责?#21361;?#29978;至还非要在别人身上?#20197;?#22240;

8 不做事后诸葛亮

出事了再来说我早就说了~~~~着?#24471;?#24847;思是显着你聪明还是精明早也没听你说?#21073;?#36825;事后诸葛?#20102;?#19981;会呢

9 把自己调子定的太高

总觉得人生阅历丰富什么?#25216;?#35782;过什么都知道天底下就没自己不知道的事儿然后再摆出一副厌世或是超然的谱出来什么都看透了天下乌鸦一般黑这只能是说明你格局太小知识面狭窄自我膨?#20572;?#19988;看问题不客观消极

2018-07-23  返回目录

糟糕?#21335;?#23646;就是这样被 塑造出来的

职场中我们都?#19981;?#21644;那些执行力强办事?#31185;?#30340;人共事并下意识地去躲避一些坑队友然而现实是许多企业里不乏所谓的糟糕员工一旦他们工作中出现问题理所当然会被痛批可是我们是否?#38505;?#24605;考过这真的是他们不行还是管理者不行呢

管理大师吉姆柯林斯曾?#20498;?#20154;不是你最重要的资产正确的人才是

企业在发展中不断总结提高工作效率的方式为每项任务?#33539;?#26126;确可衡量的目标希望通过这种科学的管理方法提升组织经营业绩但有为数不少的管理者?#21019;?#26469;没有想过如何塑造一个能够激发员工创造力和积极性的工作环?#22330;?span>

为什?#21019;?#22810;数员工在工作环?#25345;?#37117;呈现出拘谨冷漠避世的状态

为什么仅有极个别员工或根本没有人主动去承担工作中的难题

为什么作为组织的一员在集体利益受到负面影响的时候会表现出冷眼旁观甚至?#20197;S只z?span>

为什么一直被组织重点培养和视为标杆的骨干人员会多数身处于经营管理中的灰色地带

在面对诸多人员管理问题时管理者首先拿起绩效?#24049;?#30340;神器把最能牵动员工神经的物质收益作为制衡工具也不管员工能不能接受划出一条道来都得按这个规矩办要有节外生枝的那就成了?#22868;?#20742;猴的示范

绩效?#24049;?#35828;到底是面向员工的?#24049;ˣ?#19981;管谁来执行也不管是否与工作目标或者其它指标?#22812;常加?#26159;从员工出发最终再体现在员工身上的忽视员工在绩效?#24049;?#20013;的作用只想通过管理工具来控制员工只能说本末倒置毫无意义硬的不行就进行轰炸式培?#21040;?#32946;职业化培训?#39029;?#24230;培训凝聚力培训执行力培训团队建设培训企业文化培训团队拓展训练军事训练内容之丰富企业管理者用心可见一斑

而这种盲目认定问题后填鸭式洗脑式培训不仅让企业的钱付之东流还可能让员工更清楚看到企业在管理上的弊病从而产生更大的逆反心理企业管理者在尝试过多种先进的管理办法之后员工心态和管理状况依然没有太大的改善索性就听之任之兵来将?#30149;?#27700;来土掩葫芦起?#31383;?#33899;芦瓢起?#31383;?#29922;浪费大量精力在内部管理上这样内?#26408;?#22823;的企业绩效怎么能好的了

作为企业的管理者掌握有效的人员管理方法秉持公正无私的做事心态懂得在客观环境发生变化的时候灵活应用管理工具视如己出的?#28304;?#27599;一名团队成员树立张弛有度的管理风格博得员工的信任与支持是对管理本质的正确认识反过来在管理上出现问题的时候管理者将责任归咎于员工能力差素质低听不懂指示干不好工作等此类言行正是管理者对管理职责的误解与亵渎

我们的组织中不缺乏优秀员工而优秀员工不是从人员刚到组织就被定义出来的他是在工作环?#25345;?#24863;受到同事间尊重与融洽的氛围上下级之间信任与顺畅的?#20302;?#32452;织所创造的轻松及舒适的环?#24120;?#24037;作所带来的快乐与成就感这些因素逐步塑造出了优秀员工同样管理者眼中糟糕的员工也是被塑造出来的让我们通过一些工作中的常见现象来?#32431;?#36825;类员工是怎么被塑造的

企业中一个销售小组的业绩原本领先于其他小组合理的激励机制再加上经验丰富?#21335;?#21806;人员从管理的角度正向激励更有利于此类型团队的绩效提升而管理者为了加强管理权威一方面想在员工面前体现职务区别另一方面希望挖掘一下业绩提升的空间对原本业绩?#24049;?#30340;员工提出更高?#21335;?#21806;目标完不成就进行?#22836;?#22810;次以后不但没有达到预期的结果反而在团队?#34892;?#25104;了高业绩高指标低业绩低指标做多错多少干少错会装傻的真聪明啃硬骨头的才是真傻子管?#31859;?#24049;少管别人免得惹祸上身?#26085;?#31181;工作氛围错误的管理方式直接改变了团队作风影响了团队业绩伤害了员工的积极性

有些企业管理者想在团队中左右逢源老好人?#36816;?#37117;客?#25512;?#27668;好事坏事大家都平均主义利益均沾希望当个不求有功但求无过的官在面对一些行为不当的员工时选择视而不见就像交通法规中明令禁止行人闯红?#30130;?#22240;为没有人监督执法部分行?#21496;?#35270;若无睹员工公然拿用公共财物孩?#29992;?#32451;习本?#22235;?#28857;公司的?#22987;?#26412;?#26705;?#23478;里没笔?#21496;退?#28857;公司的签?#30452;ʰ桑?#23478;里网速太慢还得月月交钱就用公司的网下载电?#26696;?#26354;?#26705;?#29978;至家里没?#31181;?#20102;也从公司的厕所里拿真是把以企为家发挥到了极致

更别说团队里总有那么一些人就?#19981;?#22312;背后说别人?#21335;?#35805;上至?#22235;?#23478;公婆下至人孩子交友无所不说把工作环?#36710;背?#21917;茶聊天的?#35834;?#36824;引发同事间的敌视与矛盾再像什么开会迟到晚来早退工作时间干私活搞小团队捣?#25671;?#36829;规办事等等不都是管理不当造成的恶果么这么个工作环?#25345;?#22914;果能出优秀员工那真是跳蚤窝里蹦出个屎壳郎来

还有甚者是面对好的行为也视而不见这年头想?#19994;?#22411;是一件极其有难度的事情可能是管理者的精力过于?#24230;?#23439;观层面战略层面的问题对员工提出的合理化建议无?#31455;?#21450;对员工?#21335;?#27861;不予回应对好人好事不予表?#23186;?#21169;久而久之好的行为将消失不见那时候战略考虑的再清楚也没有趁手的人去实现了

还有些管理者为了自己的事业发展方方面面关系都得要?#23637;?#21040;领导家的亲戚导师家的孩子不管个人干的是不是真好那都得要适时奖励要让裙带们不断把关怀之风吹到?#20040;?#30340;人耳朵里这种不考虑行为后果不分好坏的管理方式造就的只能是一拨?#20849;派?#19978;去另一拨庸才接着来的组织环?#22330;?span>

说千道万员工和团队是具有可塑性的塑造出什么结果取决于组织中掌握管理权限的人作为与不作为之间考量的是管理者的道德标?#21152;?#32844;业心态

2018-07-26  返回目录

领导力法则核心圈法则

核心圈法则一个领导者的潜力由最接近他的?#21496;?#23450;近朱者赤近墨者黑这种现象在生活?#26032;?#35265;不鲜交友不慎会?#28304;?#20111;领导者信任人出现错误也会走向歧路从一个人交什么样的朋友就可以了解这个人从一个领导者信任与重用什么样的人就可以了解这位领导者朋友有朋友圈领导者有核心圈古时?#23454;?#36523;边有贤达的太傅太师太保这样辅佐?#23454;?#30340;老师围绕着他太师太傅太保不但要辅佐?#23454;?#27835;理国政还要教育?#23454;?#30693;识道德礼?#24688;?#20307;育管理国?#19994;取?#22826;师太傅太保是?#23454;?#36825;位领导者的核心圈还有皇位?#22363;?#20154;的太子也有老师在辅佐与教育他叫太子太师太子太傅太子太保另外太子作为未来的领导者还有太子少师太子少傅太子少保作为太子三太?#22791;案?#20304;与教育太子领导者不可能什么都懂不可能什么都知道所以需要老师顾问朋友亲信?#31383;?#21161;他这些老师顾问朋友亲信就构成了领导者的核心圈这些最接近领导者的人会无形中影响领导者的行为方式与决策领导者身边?#32479;?#22810;领导者肯定贤明领导者身边奸臣多领导者肯定昏庸不管是?#32479;家?#22909;还是奸?#23478;?#22909;都会潜移默化地影响着领导者领导者的成功不是靠自己的才能而是?#21487;?#36793;的人靠核心圈的人个人天?#25345;?#33021;证明自己优秀想要团队优秀就要会?#24230;ˡ?#29992;人团队优秀靠的是团队成员的综合素质每个人都有长处与偏重某个方面的才能你能做的我不一定能做这?#24515;?#33021;做我所不能我能做的你不一定能做这叫我能做你所不能当我们携起来手来共同合作同心同德这个团队就能成就大事业没有一个?#22235;?#20570;好所有事情但是有一支优秀的团队的话就能做好所有事情核心圈的?#22235;?#22815;帮助领导者实现梦想远远胜过领导者一个人所能做的关键的问题是领导者如何独具慧眼慧眼识英雄把那些德才兼备的人才纳入自己的核心圈

要使团队强大优秀必须吸纳合适的人加入领导者的核心圈一要吸纳有影响力的?#23435;P?#21152;入核心圈在组织中总会存在非正式组织中的核心?#23435;P?#32676;体中的核心?#23435;P?#36825;些?#23435;?#30340;言行或者举手投足之间能够影响一些人还有知识渊博才华横溢的专家型与学者型的?#23435;P?#20182;们专长方面的专业领域方面的知识丰富让很多人心服口服甚至于敬佩会对很多人产生影响力把对组织或者对社会有影响力的?#23435;?#21560;纳到领导者的核心圈会让他人对领导者与这个团队?#25991;肯?#30475;无形中就借用了这些?#23435;?#30340;影响力为自己所用西汉时汉高祖刘邦?#19981;?#23567;儿子刘如意不?#19981;?#22823;儿子刘盈尽管刘盈已经是太子了刘邦想要把太子刘盈废掉另立刘如意为太子刘盈请张?#21450;?#24537;张良出主意要刘盈请商山四皓出马商山四皓连刘邦都请不动而太子刘盈能请商山四皓出山借用了商山四皓的影响力刘邦无可奈何觉得太子刘盈羽翼已丰满废不了太子了从?#21496;?#27515;了更换太子的念头商山四皓是东园公?#31080;幕?#20844;崔广绮里季吴实甪里先生周术这四位是秦朝时就已经是很有名望的学者他们虽然说隐居在山野之中但是当时的社会非常尊崇他们刘盈把商山四皓纳入自己的核心圈就稳固了自己皇位?#22363;?#20154;的地位刘邦撼不动他二把在组织有能力有本事的人重用担任重要的职务纳入自己的核心圈领导者要选贤?#25991;ܣ?#19981;要嫉?#25237;?#33021;要把组织中德才兼备的人才收为麾下成为自己核心圈里的人三把有专长的人才或者是复合型人才纳入自己的核心圈人有其所长必有其所短用其所长达到相互补缺取长补短相互配合的作用不要偏重某个方面才能突出的人才团队中要有不同才能的人才打配合四把那些有正能量积极向上的?#22235;?#20837;自己的核心圈这世上有消极心态的人也有积极心态的人消极的人?#19981;?#25265;怨与不满积极的人?#19981;?#20048;观与知足要想团队获得正能量与追求上进必须要有一些充满正能量与积极心态乐观的人情绪是可?#28304;?#26579;的领导者的核心圈不要纳入负能量与消极心态的人识别团队成员是否有正能量或者负能量衡量的标准是?#27492;?#20204;的心态是积极还是消极把时间精力资源放在那些积极心态的人身上尽最大努力培养他?#29301;?#20351;他们成为核心圈的骨干力量

领导者的潜力能否得到发挥取决于核心圈的综合素质所以对核心圈成员的选择是一个不断寻找识别培育重用的过程先要寻找人才十步之内必有?#30142;|?#30334;里之内必有逸才十室之邑必有忠士人才可以在组织内部寻找还可以在组织外部寻找只要能?#19994;?#21512;适的别局限于?#38382;健?#20854;次要识别出人才的专长是什么有哪些知识结构特殊技能是什么偏重于哪些方面的能力再次要对核心圈能力不足知识不够的成员进?#20449;?#32946;通过各种方法来?#22303;?#20182;们培育他们核心圈的人才强大了那么领导者的团队就强大了领导者也随之强大核心圈的人才综合素质高那么领导者的团队就综合素质高领导者就会有巨大的影响力或者能创造出很佳的成绩出来最后要尽你所能将事情交付他们去做因为核心圈有最好的最优秀人才所以可以放心非常信任地放手让他们去做各项工作一定能出好成绩领导者成功是迟早的

2018-07-22   返回目录

企业家茶座

年收9000亿郭台铭把公司设到经济犯监狱旁?

年营?#25112;?#36817;9000亿人民币的?#38892;?#38598;团董事长郭台铭是典型的草根创业家到他成人都还没有属于自己的房子而家里最好的家具只是把藤椅

郭台铭走上创业路是偶然也是必然偶然是一个朋友找他帮忙替一家外商找个塑料零件加工厂必然是半工半读也才读到船务专科的郭台铭在航运公司实习时就已经有了开工厂?#21335;?#27861;

当时台湾的航运贸易越来越好很多同学都学什么干什么进入航运公司上班但郭台铭逆向思考?#22909;?#26377;工厂哪来的贸易呢开工厂才能发展出更好的事业

生意送上门了此时不做更待何时郭台铭把?#30422;?#20570;标会筹的10万台币拿过来再找几个哥们合资在台北注册了?#26102;?#20026;30万台币的?#38892;?#22609;料企业有限公司之所?#36234;?#22609;料企业纯粹是为了?#29992;?#23383;上够格接那张单子

他当时真是不够格开厂的穷到模具都买不起为完成定单郭台铭四处找模具厂帮忙但千辛万苦生产搞起来不到1年光景生意却不能持续了石油危机越来越严峻加工贸易一片萧条外商的单子很快就下面没有了

做牛做马一年多结果是东拉西?#32922;?#19968;屁股债?#20540;?#20204;全都退股说拜拜郭台铭输得不服气卯足劲向?#26639;附?#20102;70万台币要把输掉的赢回来当时电视机生意火爆他把公司改名?#38892;?#31934;密工业并转型电视机零件代工生产

带着失败者的标签重新开始路走得更加艰难郭台铭后来比喻当时的自己就是寒冬中的孤雁他咬紧牙憋着劲非得飞出一个春天来

危机阴?#27493;?#25955;制造业慢慢蓬勃后郭台铭?#36234;?#36817;两年始终伴有破产危机感的抗战带领?#38892;?#20174;亏损走向盈利到1977年时其?#26102;径?#24050;增加到200万台?#25671;?span>

此时台湾经济起飞制造业蓬勃发展房产地皮和工业原料价格持续上?#29301;?#19981;少开厂的人都做起了炒房炒地或者囤积倒卖原材料的快生意手握百万?#26102;?#30340;郭台铭看着这种钱来得这?#36766;?#26494;这么快也一度有点hold不住自己天天盘算?#20309;业?#24213;是要把这些钱拿去跟着炒还是继续把苦哈哈的工厂办下去

纠结两星期后郭台铭决定还是把工厂办好不羡慕别人的快钱和轻松钱做长远的生意做赢到最后的人他坚信谈长远兴办工业一定要比投机炒作好

要做长远的生意必须拥有更好的设备技术和人才于是郭台铭决定用这?#26159;?#20852;建自己的模具厂告别过去千辛万苦拿到订单还要求爹爹告奶?#38518;?#30952;具而若人家不借只能眼睁睁地看着?#27425;?#33021;为力的悲剧

不少朋友都认为郭台铭是傻掉顶甚?#20102;?#33258;己也一度认为是做了错误决定不到一年?#32972;?#25214;上门让他买他也动过心的土地涨了10多倍但他的模具厂和一堆新困难却让刚刚有点钱的他又成了两手空空的人

一方面是模具开发的压力因为设备和员工都是新的郭台铭和创业伙伴后来的?#38892;?#24635;工程师陈一飞决定借机打破台湾模具界的师徒制传?#24120;?#23558;模具的开发公式化但这受到老模具师傅的强烈反对甚至集体抗议

一方面是财务压力模具本身不产生利润刚开始成本较高工厂产量小规模效应也发挥不出来已经盈利的?#38892;?#21463;此拖累转眼又再度?#24335;?#21608;不转

他费尽周折把这些解决想要扩产?#20174;?#36935;到一个新的大麻烦找不到理想的人才优秀的人才都想到大公司去上班?#20598;?#26080;名而且看上去毫无前途的?#38892;?#27809;人爱

处处都是困难甚至家庭生活也受到牵连

当时郭台铭的儿子刚出生不久他每天一两点才睡五六点就要出门为了睡好只好跟太太分房睡儿子整整哭一个月最后我忍不住问太太为什么儿子一直哭太太才跟我说你已经三个月没有拿钱回家了

为了节省钱那时的郭台铭连长途电话都要到?#25913;?#23478;去打有次过年给员工发完年?#25112;?#21518;他口袋里只剩下2000块钱初一给?#25913;?span>1000初二给太太娘家1000初三就身无分文一头扎进工厂?#23567;?span>

有时真不知这个决定是不是太?#25285;?#20294;每到过年我都告诉自己坚持下去一天不累积技术便一天要受制于人

除了这些经营上的困难郭台铭还要面对黑白两道的挑战一些社会上的小混混动不动就上门收保护费政府那边也不省?#27169;?span>早上有人来推销消防器?#27169;?#22914;果不付钱购买下午就会有官员来做消防检查

因为这个经历当后来新加坡一位部长向郭台铭请教为什么新加?#36718;行?#20225;业不如台湾?#34892;?#20225;业有竞争力郭台铭回答你们新加坡把企业?#23637;说?#22826;好了台湾则让我们练出蟑螂般的生存能力

钱已经投下去模具厂也建起来没有退路的郭台铭只能咬牙向前钱不够了无法通过银行融资更没有什么风险?#26102;G?#20182;就到处借支票利息给到3分人才难找他一个一个亲自?#28014;?#35746;单不够他就一个一个去求

当时台湾还有票据法票据无法兑现要坐牢为此郭台铭还把公司总部从台北市搬到偏远的土?#29301;?#22240;为那里的监狱是台湾专门关押经济犯的地方万一他出事被关了员工可以天天就近汇报公司的情况客户可以到隔壁跟他谈生意确保公司继续运营这个当时心酸到哭的故事到今天他还到处笑着?#30149;?span>

在坐牢的准备都有了的努力下?#38892;?#36208;出了郭台铭创业中最后一次破产危机而且跟随电子业的蓬勃走上快车道1982年郭台铭将公司改制为鸿股份有限公司投?#24066;?#21488;币1600万元台币并且将业务转型到电脑连接器上

之后他用连续在美国碰了两年钉子也不?#29260;?#30340;坚持?#32422;?#21035;人卖1块我卖6毛的杀手?#25285;?#20174;当时全球最大连接器厂AMP?#31181;星?#19979;一堆连接器大单并且推出第一个自有代工品牌FOXCONN富士康把?#38892;?#25512;进了台湾制造业1000

1988年郭台铭在深圳设立了富士康精密组件厂生产电脑周边接插件尝试利用人力土地和综合成本更低的大?#21073;?#25226;他量大低价的策略干出新高度磨合成熟后199293年他以看得见的土地我都要了的气?#29301;?#30456;继在深圳昆山扩建和新建了两个累计8万人的大厂

早早把全球科技老大美国市场掌握在手里早早大?#30452;什季?#26410;来全球最大制造基地两张天牌一起打的郭台铭?#32433;?#24320;启?#38892;?#30340;狂奔时代并一路狂奔到今天成为全球最大最强的科技制造企业被称为科技界成吉?#24049;?span>

?#38892;?#26032;闻发言人?#29616;?#24179;曾私下告诉华商韬略微信id:hstl8888很多人都知道郭台铭但绝少人真正懂郭台铭其中最不懂的就是郭先生的韬略和格局那么早就想到拿到这两张天牌可算是其中的经典

如今郭台名更?#23637;合?#26222;诺基亚进军人工智能工业物联网等前沿科技带领?#38892;?#21521;品牌模式转?#20572;?#36824;提出以人员流货物流过程流三个实体流加上讯息流金融流?#32422;?#25216;术流三个?#27103;?#27969;持续整合打造六流国际化科技集团的新目标?#38590;韵?#20182;崇拜的王永庆那样活到?#24076;?#23398;到?#24076;?#24178;到?#24076;?#20877;写华人工业界不老的传奇

从底层含泪带血爬起来的郭台铭对草根创业者格外情有?#20048;?#24182;乐于分享创业经验和教训在所有关于创业的?#33268;?#20013;他最看重的是两个?#21097;?#21191;气决心最最看重的是决?#27169;?#22240;为决心可以产生勇气乃至一?#23567;?span>

他说所谓创业精神核心也是看有没有决心

比如很多高素?#31034;?#29702;人各方面条件不错也有好想法和好项目但却没做成甚至做?#27982;?#21435;做缺的是决心很多被这些人看不上没条件的人要么被环境?#30772;x?#35201;么主动背水一战最后却成了靠的也是决心

决心是什么是有?#22235;?#26631;再苦再难有口气在就要心无旁骛千方百计义无反顾去思考去执行是要舍得一身?#23567;?#24403;年刚创业时郭台铭白天跟白班干晚上跟夜班干夜班散场还要接着再干实在撑不住才把电?#23433;?#24403;枕头睡没几个小时大清早就又爬起来接着干而到现在为止坐?#21040;?#23665;银山的他依然每天至少工作16个小时虽然百万员工让我头疼得要死

郭台铭说无论创业还是想在职场谋得更好的发展如有这种精神成功就是可以?#33539;?#30340;这个事情不成下个事情下个事情还不成再下一个总能成现在资源?#24335;?#36164;?#24230;?#27492;发达机会遍地都是人也?#21363;?#26126;关键就是看你有没有决心毅力是不是真的不成功就绝不?#25307;|?#19979;定决心浴火凤凰

郭台铭说只要谈工作就要有目标有压力做任?#38382;n?#31532;一要有责任心第二勇敢面?#28304;?#25240;与困难第三要有决?#27169;?#35828;到要做到他说现在好像有句话钱多事少离家近睡觉睡到自然醒如果我的孩?#29992;?#23545;工作存这种心态我隔天就打断他的?#21462;?span>

经常被指责霸道的他还不断劝诫求职者挑老板的时候越严厉越凶的人越要跟因为这样的老板才会真正激发你的潜力让你成为超越自我的人

对于挑战和压力郭台铭以勇气面对以决?#30446;?#26381;他说人最重要的是学会走逆?#24120;?#32780;逆境越早来越好他回忆过去时最怀念的恰恰是那些最困难最咬紧牙关的日子这些付苦让他的甜更有滋味和回味

2005年华商韬略首次采写郭台铭先生的故事时他就说等营业额超过一?#31069;?#21488;币我就要走了并预计自己2008年就能实现目标吃了秤铊铁了?#27169;?span>99.9%2008年一定交棒出去结果当年年底他就达到目标但却并没有兑现?#20449;底?#20154;

如今?#38892;?#30340;营业额已经做到四?#35013;?#20102;但他依然没有退意而是?#30446;?#35828;?#38892;?#32929;价涨到200元现90元左右就退休很多人认为这不可能但他就是要挑战不可能这也是他至今依然勇气和决心当?#36820;南?#24449;而他?#36234;?#29677;人的第一个要求也是要找那种打死也不后退的

郭台铭不但有决?#27169;?#26356;有个性这一点大家都知道不太知道的恐怕是他到底是个怎样个性的人华商韬略微信id:hstl8888有个故事给大家参考

郭台铭刚刚配司机开?#20302;?#20986;时车子被一辆摩托刮蹭他下车不但没追究摩托车的责?#21361;?#36824;拿了1000元给摩托车司机去修车再有一次他的车被公企中华邮政的?#24213;?#21040;他看两方都有保险就算了还有一次他的奔驰300跟奔驰500撞在一起一看对方比自己还豪他立即决定下车好好算账

他说这就是我的个性

来源: 华商韬略 2018-7-26  返回目录

汇源朱新礼一位92派的初心与远方

弹指一挥间中国改革开放已经40周年

回首这四十年1984年与1992年是其中颇具意义的两年受邓小平南?#34917;奈?#36825;两年诞生了中国最多数量的优秀企业与企业家也是值得载入中国商业史册的两年

1984年王石柳传志与张瑞敏分别创建了万科联想与海尔这些企业至今都还在中国商业界举足轻重1992年邓小平第二?#25991;?#24033;更是激励大批在政府机构与科?#24615;?#25152;工作的知识分子纷纷下海创业其中较为著名的有陈东升田源郭凡生胡葆森与冯仑等人因为他们都是在1992年左右这个时间节点受邓小平第二?#25991;补奈?#32780;创业所以这一代企业家又被称为92

除了上述企业家之外在92派中还有一位非常低调但极具传奇色彩的企业家他就是汇源集团创始人朱新礼

92派?#20493;?#26159;在政府机构与科?#24615;?#25152;工作过的知识分子出身他们是特点非常鲜明的一个群体有勇有谋有担当有情?#24120;?#36825;些特点在汇源集团创始人朱新礼身上体现的更是淋漓尽致

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19525月朱新礼出生于山东省沂源县东里东村一户普通的农民家庭东里东村位于沂源县城东南30公里处地处沂蒙山区北部自?#25442;?#22659;十分优美但当时老百姓的生活却十分清苦

很多优秀的企业家在年轻时就表现出过人之处朱新礼也不例外1970年代20多岁的朱新礼决心学一门手艺立身经再三权衡他认为开?#24403;?#36739;理想可以走南?#28526;保?#22686;长见识也便于寻求更好的发展机会于是便只身到临沂机?#23548;?#26657;学习驾驶技术在校期间他不仅练就了娴熟的驾驶技术更将汽车拖拉机等机械设备的性能及构造研究得滚瓜烂熟

1980年朱新礼给自己的开车本事?#19994;?#20102;施展机会他承包了沂源县第一辆解放牌汽车凭着娴熟的技术精明的头脑和吃苦耐劳的精神当年便赚了5万多元第二年更是赚了20多万元在那个大多数人都一穷二白的年代朱新礼靠着自己惊人的商业天分打拼下殷?#23548;?#19994;

在朱新礼走南闯北的同时其所在东里东村整体情况却并不乐观很多老百姓依然没有解决好温饱问题乡亲们看到朱新礼年轻能干?#23478;?#20999;希望他能当村干部带领大家共同富起来但?#20540;?#24515;他不肯接手

是继续为小家多挣钱还是丢掉方向盘干操心费力收入低的村干部朱新礼选择了后者他说一个人一个家富起来没意思看着大伙受穷?#39029;?#30528;再好的东西也难以下?#30465;?#21482;有乡亲们都富了心里头才舒服

198331岁的朱新礼众望所归当选为东里东村的村委会主任为改变东里东村落后面貌朱新礼带领村民调整农业结构并重点推行?#21202;?#20808;机抓工业扩大效益兴?#22530;场?#30340;发展思路创建了加工与运输等27家工商企业在他担?#26410;?#20027;任的1983-1989年东里东村的工农业总产值增长14.7倍?#21496;?#32431;收入增长4.05倍一半以上村民成了?#24052;?#20803;户?#20445;负?#23478;家都安上?#35828;?#35805;东里东村也因此被誉为沂蒙山区第一村

由于出色的领导能力1989年朱新礼被沂源县选为后备干部重点培养?#38901;?#36865;到山东省经济管理干部学院学习希望其将来在更高的职位创造更大的贡?#20303;?span>

到了20世纪90年代初沂蒙山区经过十几年建设和发展已经成为真正的花果山苹果香千里?#20381;怪?#24367;?#35780;?#20010;儿大?#20171;?#32418;艳艳但由于当地水果加工技术落后加工规模小水果流通渠道不畅大量水果卖不掉导致许多农民刨掉果树又回到单纯种粮的?#19979;?#19978;

此时朱新礼已经从山东经济管理干部学院毕业回到沂源担任县外经委副主?#21361;送?#21069;景一片光明但看到乡亲们丰产不丰收有果卖不出只能眼睁睁看着水果烂在地里朱新礼的心被深深?#25487;?#20182;开始思考如?#25991;?#22815;帮助这些果农解决问题

1992年春天邓小平第二?#25991;?#24033;陆续视察了深圳与上海等地并发表了著名的南?#27493;不?#21463;此?#22856;?#22312;县外经委担任副主任的朱新礼?#19994;?#26102;?#25105;?#28304;县委书记的陈传玉请求辞去公职下海创业被批准后朱新礼毅然接?#33267;说?#26102;负债1000多万已经3年没有发工?#23454;南?#21150;罐?#28902;?#20026;的就是解决果农卖果难

19926月朱新礼在沂源县水果罐?#28902;?#30340;基础上成立了淄博汇源有限公司正式开启了汇源长达20多年波?#38454;?#38420;的创业之路

2

汇源公司成立后首先要解决的是生产果汁饮料浓缩汁所需进口生产设备但是新公司负债累累朱新礼只能设法筹措?#24335;w?#24341;进设备1993年朱新礼通过补偿贸易的方法从德国和瑞典引进了全球先进的浓缩果汁生产线和无菌冷灌装生产线?#23433;钩?#36152;?#20303;奔?#36319;境外设备供应商?#27010;校?#37319;用信用证的方式先使用他们的设备再用生产的产品来抵偿设备款

采购来生产设备后朱新礼还?#38901;?#24403;于当时全厂员工全年工资的薪酬聘请到德国著名的食品工程师汉?#29575;?#26469;汇源负责设备技术和品控管理从这件事情就能看出朱新礼的企业家格局与魄力

在汉?#29575;?#30340;指导下汇源完成设备安装调试当年便产出了合格的浓缩苹果汁但由于当时中国老百姓还没有养成喝果汁?#21335;?#24815;导致企业生产出来的浓缩果汁无法完全消化公司也被?#39057;司场?#20110;是朱新礼决定开发国际市场

1993年朱新礼只身一人去德国慕尼黑参加食品展销会没钱吃饭就每天在宾馆用背来的山东煎饼充饥展销会七天的时间朱新礼?#25442;?#20102;25德国马克

展销会最后一天几近山穷水尽的朱新礼幸运地遇到了瑞士一家贸易公司的买主这家公司取走汇源的浓缩苹果汁样品化验了50多项指标最后派专机接朱新礼前往瑞士洽?#28014;?#20973;借过硬的产品质量与朱新礼的真诚为人汇源最终拿到了这家瑞士公司价值500万美元的浓缩果汁出口订单

这个500万美元订单让汇源拥有了第一桶金借此汇源浓缩果汁打开了国际市场此后陆续出口到30多个国家和地区

但朱新礼并没有满足于打开国际市场他决定继续引进果汁饮料灌装线全力开拓国内市场

1994年末朱新礼带领30人的?#28216;?#26469;到?#26412;?#24066;顺义区创建了?#26412;?#27719;源食品饮料有限公司?#28304;ˣ?#23478;人和员工都感到不解?#26696;展?#20102;几天安?#21462;?#33298;服的日子怎?#20174;值?#20154;生地不熟的?#26412;?#21019;业岂不是冒险?#20426;?span>

但这就是企业家的天性在他们的世界里从无止?#24120;?#21482;有前进

朱新礼认为要想为广大果农带来更多实惠就必须把汇源的事业做大要想把事业做大就要走出大?#20581;本?#25317;有独特的地理交通信息人才与市场等优势到?#26412;?#21019;业是一展身手的最好选择

朱新礼后来回忆说当时风险肯定有但怕风险一辈子也成不了大事

在?#26412;?#21019;业的日子里?#26412;?#27719;源的30多名员工在夜间是?#23548;?#24037;人白天是营销人员跑遍了?#26412;?#30340;大街小巷凭借不懈的努力汇源果汁终于打开了?#26412;?#24066;场的大?#29275;?#24182;站稳脚跟打开?#26412;?#24066;场之后朱新礼?#25191;?#39046;汇源开始火速在全国建设工厂进行全国?#23395;?span>

1996年朱新礼做了一个大胆的决定汇源下重注以7000万元的价格中标了1997年央?#26377;?#38395;联播5秒标版广告权这支天价广告让中国消费者?#25216;?#20303;了一句话喝汇源果汁走健康之路?#20445;?#24110;助汇源赢得了极高的市场知名度?#28304;?#27719;源走上了发展的快车道一举成为中国家喻户晓的果汁巨头

3

优秀的企业家往往是没有明显短板的

虽然成长于山东沂蒙山区的一个偏僻农村但朱新礼却具有非常?#22868;?#30340;?#26102;?#24605;维在进入21世纪后汇源的发展便与几次重要的?#26102;?#36816;作紧密相连

20013月汇源先是与当时的?#26102;?#24040;?#36820;?#38534;集团建立战略合作汇源以资产出资持股49%德隆旗下的新疆屯河以5.1亿元现金出资控股51%共同组建了合资公司?#26412;?#27719;源在组建合资公司?#26412;?#27719;源之后汇源开始在全国密集投资建厂初步完成了果汁产业的整体?#23395;?span>

但是2003年德隆集团突然遭遇?#24335;O次?#26426;其看到?#26412;?#27719;源拥有充裕?#21335;?#37329;流便想以合资公司年利润7倍的价格?#23637;?#27719;源集团所持?#26412;?#27719;源49%的股权

朱新礼知道?#24335;?#26159;德隆当时最大的问题他针锋相对地提出汇源集团也希望回购德隆旗下新疆屯河所持?#26412;?#27719;源51%的股权双方谁先筹集到?#24335;w本?#27719;源就归谁两天后朱新礼就筹集到了回购?#26412;?#27719;源51%股权所需的5.3亿元人民币现金而德隆则未能筹集到足够?#24335;w?#20110;是朱新礼?#31181;?#26032;将?#26412;?#27719;源收回?#25345;小?span>

后来德隆因为?#24335;?#38142;断裂危机兵败如山倒在整个德隆系中汇源是唯一一个全身而退没有受到德隆危机任何波及的企业这也?#20174;?#20102;朱新礼作为一个优秀企业家在复杂时局处理问题的敏锐果决与强势

从德隆?#31181;?#25910;回?#26412;?#27719;源公司股权后朱新礼并没有因为德隆的坍塌对?#26102;?#20135;生?#25191;?#32780;是更加开放地与大的?#26102;?#26041;探讨全新合作

2005年汇源集团又与来自台湾的食品巨头统一集团签定组建合资公司的协议汇源集团分拆其果汁灌装业务统一集团投资3030万美元折合2.5亿人民币双方共同组建合资公司中国汇源果汁控股?#20445;?#31616;称汇源果汁统一集团持有合资公司5%的股权

此次与统一集团合资汇源果汁灌装业务的估值大幅提升400%汇源利用统一集团出资的2.5亿人民币进一步完善了全国营销网络建设

2006年汇源集团又以2.2亿美元的价格出售汇源果汁35%的股权引入法国达能美国华?#20132;?#37329;荷兰发展银行和香港惠理基金?#28982;?#30707;投资者筹划在香港上市本次融资汇源果汁估值又上涨至6.28亿美元在完成两?#31181;?#35201;的战略投资者引进之后2007年汇源果汁灌装业务最终在香港联交所成功上市上市当日股价大涨66%

朱新礼作为一个勤勤恳恳的实业家难得的是其同时还是一个善于利用?#26102;?#21152;速企业发展而不被?#26102;?#25152;伤的?#26102;?#36816;作高手与投资者的每一次?#26102;?#21512;作都让汇源的业务站上一个新的台?#20303;?span>

4

关于汇源最著名的?#26102;?#20107;件发生在香港上市之后的第二年200893日全球著名的饮料巨头可口可?#20013;?#24067;将以179.2亿港元巨资?#23637;?#27719;源果汁全部已发行股份?#21019;–展?#20215;格可口可?#25351;?#20104;汇源的估值高达36.36亿美元

?#23637;?#27719;源果汁是可口可乐在美国本土之外最大的一笔?#23637;?#35745;划时任可口可乐CEO的穆泰康给予汇源果汁极大肯定他称汇源在中国是一个发展很久并且取得巨大成功的果汁品牌它对可口可?#31181;?#22269;业务具有很强的协同价值

但在?#23637;?#35745;划宣布后国内迅速掀起了一场轩然大波把这场正常的商业并?#21644;?#36827;民族产业之争的舆论漩?#26657;?#22823;多数人都对这场?#23637;?#25345;反对意见受此影响20093月中国商务部以反垄?#29616;?#21517;进行干涉否决了可口可?#36136;展?#27719;源果汁一案

朱新礼为什么要将汇源果汁的灌装业务出售给可口可乐呢这是很多人至今还心存疑虑的问题

在一次公开演讲中朱新礼详细解释了他的考?#29301;?#20986;售汇源果汁饮料灌装业务的目的是把筹集的179.2亿港元?#24230;?#21040;更上游?#21335;执?#20892;业帮助中国更多农村农民实现规模化科技化与品牌化经营同时还可?#36234;?#21161;可口可乐的全球营销网络把中国的新鲜水果?#22242;?#32553;果汁输送到全球100多个国家去

可是当时很少有?#22235;?#29702;解朱新礼的良苦用心在可口可乐并购汇源果汁一案被否后朱新礼没有气馁也无?#23521;裕?#32780;是继续深入落实企业的长远战略规划

一方面朱新礼认为随着中国消费者?#21335;?#36153;升级中高浓度果汁市场的成长空间十分广阔要继续把果汁产业作为汇源集团长期专注的重?#27169;?#32039;随市场需求变化持续进行产品升级与营销升级汇源果汁也一直保持着稳健增长据全球著名的市场调查公司尼尔森提供的数据显示2017年上半年汇源在100%果汁及?#20449;?#24230;果蔬汁的市场份额分别达到了45.8%35.3%一直占据行业领先地位

另一方面虽然出售汇源果汁给可口可乐一案被否但朱新礼并没有因此?#29260;?#22823;规模?#23395;?#19978;?#38395;?#19994;的梦想

朱新礼在1992年创立汇源公司的初?#35029;?#23601;是为了帮助农民解决卖果难的问题20多年来汇源集团在全国各地创建了数十个水果加工饮料灌装?#22242;?#22871;生产?#21335;执?#21270;工厂打造了一条上下游贯通的果汁产业链水果资源年消化能力达到50万?#37073;?#19981;仅每年解决几十万户农民的卖果难?#20445;?#32780;且带动工厂所在地区水果种植业和相关产业大发展真正地让?#33453;?#27665;得实惠

但朱新礼的理想并非只是如此他对农民?#22242;?#26449;有着更深刻的思考

朱新礼认为农村实行家庭联产承包责任制调动了农民积极性解决了农民温饱问题但是千家万户分散经营单兵作战解决不了生产力低效?#23454;?#30340;问题解决不了科技化问题和环境污?#23613;?#39135;品安全问题一家三五亩六七亩土地也解决不了农业规模化经营?#22242;?#27665;致富的根本问题

汇源虽然在中国有几十家工厂但是这还远远不够朱新礼有更大的规划?#23395;?#26524;汁产业链的上游?#22242;?#19994;领域建设推动中国传统农业的规模化工业化集约化和科技化发展帮助亿万农民致富奔小康

大中国大农业大有作为?#20445;?#36825;是朱新礼的梦想

5

为?#19994;?#35299;决农民?#22242;?#19994;问题的新模式朱新礼在?#26412;?#24066;密云县进行了生态农业产业园的规划和建设

坐落于?#26412;?#23494;云的生态农业产业园总面积18000余亩四面?#39134;剑?#39118;景秀丽这个园区重点发展了有机蔬菜有机水果种植业开展了旅游观光现场采摘品尝体验活动?#32422;芭?#20135;品深加工集散?#34892;ġ?#20225;业第二总部度假养生基地国家生态健身基地农业生物研究院等项目

越来越多的旅游观光者离开?#33268;?#30528;雾?#30149;?#21927;嚣和?#20992;?#30340;?#26412;?#24066;区来到汇源密云生态产业园呼吸新鲜的空气?#37070;?#20248;美的田园风光?#36164;?#37319;摘有机果蔬亲口品尝有机?#20849;ˣ?#31163;开之前还买走一盒盒有机食品

在密云生态农业产业园的建设过程中朱新礼也频繁地?#30142;?#22269;内外农业园区学?#26696;?#22320;经验经过几年探?#37073;?#26417;新礼创造了一个相对成熟的养生农业新模式

朱新礼理想中的养生农业园是一个个世外桃源在那里山清水秀空气清新鸟语花香在那里有种?#30149;?#20859;?#22330;?#21152;工业有旅游观光度假休?#23567;?#20859;生养老业一二三产业高度融合生态生产生活统筹兼顾汇源养生大农业是规模化生态化科技化集约化的产业集群

为了规划建设新的养生农业项目朱新礼?#24230;?#24456;大的精力亲自参与到选?#25151;疾?#19982;合作洽谈中去截至目前汇源集团已在全国10多个省规划与建设了20多个农业产业园区项目北至黑龙江?#38142;?#34382;?#37073;?#21335;至云南普洱海南陵水西到新疆?#32423;?#27941;东到吉?#33267;?#27827;县纵贯南?#20445;?#27178;跨东西

其中在湖?#31508;?#38047;祥规划了汇源目前最大的生态绿色产业园汇源钟祥生态产业园的规划总面积为65万亩园区内坐落着国家?#28193;?#26519;公园的林场分布着众多名胜古迹有碧波荡漾的水库有曲折?#26408;g南?#35895;有神秘莫测的溶洞有气势磅礴的瀑布有宝贵的飞禽走兽有古老的珍稀植物园区地处亚?#21364;?#23395;风气候区冬无严寒夏无酷暑被称之为优美的观光之地?#26408;?#30340;度假之域理想的养生之乡在那里汇源集团启动了生态种?#30149;?#29983;态养?#22330;?#21152;工配送国际会议游艇运动宗教旅游养生养老等七大?#34892;ġ?#30340;规划或建设

普通人的梦想最多是想想就罢了而朱新礼不仅?#22952;?#20102;大中国大农业大有作为的宏大梦想而且具有实现梦想的大魄力大?#30452;剩?#24182;通过一个个农业产业园把梦想变为现实

如今的汇源已经逐步建成了三生生态生产生活三养养生养身养神的田?#30333;?#21512;体模式?#32422;?#19968;二三产业相互支撑高度融合?#21335;执?#26032;?#22242;?#19994;体系

朱新礼曾发表一首题为远方的诗歌他写道在我的眼里远方应该是一个?#19968;?#28304;新鲜的空气五颜六色的瓜果满含营养的果汁人们没有那么累也不总是那么忙没有了乡村城市的差别快乐朴实幸福都在每个人的脸上荡漾这就是我的远方也是我和我的同事的梦想

朱新礼在远方一诗中描述的场景不就是汇源农业未来的理想模样吗

朱新礼已经为这个理想做好了准备他坦诚地说汇源农业的前景非常?#27704;ã?#20294;短期内还不可能赚钱我们根本没打算让汇源农业这个板块在三五年内就实现盈利我们看重的是汇源农业未来十年二十年甚至五十年一百年的价值我们打造这个模式五年十年做出来以后其价值就可能比我们过往20年打造的汇源果汁品牌的价值更高贡献更大那是我的一个新的梦想

6

带领汇源从最初一家位于沂蒙山区濒临倒闭的小罐?#28902;?#19968;步步走向?#26412;?#36208;向全国走向?#26102;?#24066;场再到把复杂的养生农业由梦想变为现实朱新礼到底是如何做到的呢

就像我们文章开?#26041;?#21040;的92派是特点非常鲜明的一个群体有勇有谋有担当有情?#22330;?#27719;源集团之所以发展到今天一方面离不开朱新礼杰出的企业家才能与志存高远的雄心?#25345;G?#26356;重要的是他一?#20415;?#23432;着创建汇源时的初心

朱新礼出生于农民家庭生长于农村环?#24120;?#20855;有深厚的农民情结无论是最初?#29260;?#20010;人事业出任东里东村干?#30475;?#39046;群众共同致富到后来?#29260;?#20809;明?#36865;G?#20026;解决果农卖果难?#20493;?#21019;建汇源果汁品牌还是现在做汇源大农业致力于打造属于城乡?#29992;?#30340;田?#25226;?#29983;之地他的目标都只有一个即解决农业与农民的问题?#38376;?#27665;过上好日子?#38376;?#26449;焕发新活力这是支撑他一直前行的源动力

汇源今天的成就都源于朱新礼的初心

我们也祝福朱新礼早日到达他的远方在那里人们没有那么累也不总是那么忙没有了乡村城市的差别快乐朴实幸福都在每个人的脸上荡漾

这是世人都希望看到的未来世界的模样

来源?#29575;?#21830;业评论  2018-07-27   返回目录

案例分析

戴姆勒一分为三背后的三层合意

合久必分却是分在表象?#26174;?#26412;质汽车产业的大一统时代反而愈加迈进

面对朝代更替中分裂与统一的周期性规律罗贯?#24615;ڡ度?#22269;演义的开篇用天下之势分久必合合久必分加以惊世骇俗的概括如今的汽车行业却也不外如是

菲亚特与?#27515;?#26031;勒意美合?#30528;?span>-日产-三菱法日合而中国汽车企业面临的兼并重组巨潮才刚刚拉开序幕在意?#29616;?#20013;将卷起壮阔波?#20581;?#22312;规模效应的追求下分久必合势头已自汹涌那么合久必分

?#28909;?#22238;顾菲亚特?#27515;?#26031;勒安排法拉利独立上市或许已故的塞尔吉奥马尔乔内在当时的魄力出乎业界意料那?#21019;?#22982;勒拆分为乘用车商用车和移动出行三家公司则更是合久必分趋势的重大节点

只不过合久必分却是分在表象?#26174;?#26412;质戴姆勒的分拆反而证明汽车产业的大一统时代正在快速迈进你看明白了吗

一气化三清落地

先回顾一组早已有之的预?#31069;?span>

20177月戴姆勒就曾放出风声称或着手战略调整将部分业务割裂出来成为独立法人公司

20178月德国经理人?#21448;尽放?#38706;戴姆?#25112;?#34987;拆分为三家独立的公司商用车和金融业务与乘用车业务分离以充分实现各板块价值

近一年前每日汽车在戴姆?#25112;?#25286;分为三家公司 对中国影响多大?#20426;?#19968;文中加以分析

时至今日戴姆勒的拆分终于落地当地时间2018726日晚间戴姆?#23637;?#20221;公司Daimler Aktiengesellschaft/AG发布公告宣布管理董事会和监事会正式通过了新的组织架构调整方案现行五大事业部重组为三大公司?#22909;?#36187;德斯-奔驰公司Mercedes-Benz AG戴姆勒卡车公司Daimler Truck AG和戴姆勒出行公司Daimler Mobility AG统一在戴姆?#23637;?#20221;公司旗下

未来三家新公司都将在德国上市但形成共同决策机制总部仍然位于现在集团总部所在地斯图加特

这将是1926年戴姆勒-奔驰Daimler-Benz公司成立来第三次重大结构调整此前第一?#38382;?span>1998-2007年组建戴姆勒?#27515;?#26031;勒公司DaimlerChrysler第二?#38382;?span>2007年将?#27515;?#26031;勒售予Cerberus Capital Management公司变成戴姆?#23637;?#20221;公司Daimler AG

该举措被命名为未来规划PROJECT FUTURE基于清晰的业务和技术标准在2018年和2019年进入架构调整阶?#21361;?#21363;初步启动落地不过在得到董事会和监事会的批准后还需要经过股东批准最终2019年戴姆勒年度股东大会将为新架构的通?#26143;?#21709;最后首肯的?#25954;?span>

合久必分却是分在表象?#26174;?#26412;质汽车产业的大一统时代反而愈加迈进

面对朝代更替中分裂与统一的周期性规律罗贯?#24615;ڡ度?#22269;演义的开篇用天下之势分久必合合久必分加以惊世骇俗的概括如今的汽车行业却也不外如是

菲亚特与?#27515;?#26031;勒意美合?#30528;?span>-日产-三菱法日合而中国汽车企业面临的兼并重组巨潮才刚刚拉开序幕在意?#29616;?#20013;将卷起壮阔波?#20581;?#22312;规模效应的追求下分久必合势头已自汹涌那么合久必分


?#28909;?#22238;顾菲亚特?#27515;?#26031;勒安排法拉利独立上市或许已故的塞尔吉奥马尔乔内在当时的魄力出乎业界意料那?#21019;?#22982;勒拆分为乘用车商用车和移动出行三家公司则更是合久必分趋势的重大节点

只不过合久必分却是分在表象?#26174;?#26412;质戴姆勒的分拆反而证明汽车产业的大一统时代正在快速迈进你看明白了吗

一气化三清落地

先回顾一组早已有之的预?#31069;?span>

20177月戴姆勒就曾放出风声称或着手战略调整将部分业务割裂出来成为独立法人公司

20178月德国经理人?#21448;尽放?#38706;戴姆?#25112;?#34987;拆分为三家独立的公司商用车和金融业务与乘用车业务分离以充分实现各板块价值

近一年前每日汽车在戴姆?#25112;?#25286;分为三家公司 对中国影响多大?#20426;?#19968;文中加以分析


时至今日戴姆勒的拆分终于落地当地时间2018726日晚间戴姆?#23637;?#20221;公司Daimler Aktiengesellschaft/AG发布公告宣布管理董事会和监事会正式通过了新的组织架构调整方案现行五大事业部重组为三大公司?#22909;?#36187;德斯-奔驰公司Mercedes-Benz AG戴姆勒卡车公司Daimler Truck AG和戴姆勒出行公司Daimler Mobility AG统一在戴姆?#23637;?#20221;公司旗下

未来三家新公司都将在德国上市但形成共同决策机制总部仍然位于现在集团总部所在地斯图加特

这将是1926年戴姆勒-奔驰Daimler-Benz公司成立来第三次重大结构调整此前第一?#38382;?span>1998-2007年组建戴姆勒?#27515;?#26031;勒公司DaimlerChrysler第二?#38382;?span>2007年将?#27515;?#26031;勒售予Cerberus Capital Management公司变成戴姆?#23637;?#20221;公司Daimler AG

该举措被命名为未来规划PROJECT FUTURE基于清晰的业务和技术标准在2018年和2019年进入架构调整阶?#21361;?#21363;初步启动落地不过在得到董事会和监事会的批准后还需要经过股东批准最终2019年戴姆勒年度股东大会将为新架构的通?#26143;?#21709;最后首肯的?#25954;?span>

围绕新规划戴姆勒管理委员会董事会负责金融业务的成员Uebber告诉媒体架构调整关联到戴姆勒在全球超过60个国家700多家子公司因而推进重组时谨慎行事以20183月末状态看梅赛德斯-奔驰公司戴姆勒卡车公司和戴姆勒出行公司员工数量将分别达到175000100000人和13000人?#21019;?#22982;勒总计拥有288000名员工

调整变动自然会带来成本根据公告在2020年之前的一次性成本将达到高个位数亿欧元即低于10亿欧元而高于5亿欧元涵盖在公司规章下重组带来的税费?#32422;?#20840;球架构调整所需投资此外未来规划还将产生额外运营成本在2020年达到峰值极低个位数估计为1-3亿欧元也就是意味着戴姆勒已经预估好变动可能带来的成本开支

无论是官方公告还是大多数媒体都不会提到一个极其重要的信息点改组后的戴姆勒谁来领导三家公司分别由谁担任掌舵人

每日汽车整合德国方面消息得知现?#38382;?#24109;执行官迪特?#22363;海?span>Dieter ZetscheBodo Uebber都有希望成为三位一体之后集团的总负责人而以47岁年纪便排在戴姆勒董事会第三位的研发负责人康林?#26705;?span>Ola Kaellenius也被视为远期呼声最高?#21335;?#19968;?#38382;?#24109;执行官三大公司则各将有自己的领导者

显然规划推进的节点将影响集团总舵手的落点现年64岁的?#22363;和?#25140;姆勒的聘用协议到2019年结束他从2006年开始执掌戴姆勒任期内奔驰经历过20052011年先后输给宝马?#30860;?#38144;量的惨痛也在2016年重新回归王座可以说是功过各显而Uebber所掌管的金融-出行公司表现相?#36234;?#22909;在今年上半年戴姆勒乘用车商用车厢式车金融服务利润均下滑的?#21592;?#19979;出行服务增速较快也是未来汽车行业发展方向给Uebber增添了?#26102;尽?span>

因此很可能是?#22363;?#20219;期终点和新架构的集团掌门人登台节点相差无几能不能在最后几天任期坐上这个位置影响不大现年58岁的Uebber或许会视出行业务发展状况获得一届任期最终还是康林松这样的少?#25745;商?#36215;戴姆勒大?#28023;?#31867;?#39057;?#26031;之于大众麦明恺之于FCA

一分为三背后的三层合意

如果仅仅将戴姆勒重组为三家上市公司解读为单纯的分拆那?#27425;?#20813;失之片面在合久必分的背后我们通过深思更能看到分久必合的劲风挟裹不可阻挡的历史潮流汹涌而来

第一层?#29616;?#24847;业务合

即性?#24335;?#36817;的业务进行兼并

在?#31181;?#21069;先合这是戴姆勒拆分的第一道流程正如戴姆勒公告里提到的三家独立上市公司?#23548;?#19978;来自于五大事业部

这五大事业部为1梅赛德斯-奔驰汽车Mercedes-Benz Cars主要销售梅赛德斯-奔驰品牌豪华乘用车和Smart品牌汽车2戴姆勒卡车Daimler Trucks主要销售戴姆勒/奔驰品牌卡车3梅赛德斯-奔驰面包车Mercedes-Benz Vans主要销售凌特等奔驰品牌厢式车/面包车4戴姆勒客车Daimler Buses主要销售戴姆勒/奔驰品牌巴士5戴姆?#25112;?#34701;服务Daimler Financial Services

显然未来三大上市公司里梅赛德斯-奔驰公司Mercedes-Benz AG是由梅赛德斯-奔驰汽车和梅赛德斯-奔驰面包车/厢式车合并而来戴姆勒卡车公司Daimler Truck AG是?#32433;?#22982;勒卡车和戴姆勒客车合并而来戴姆勒出行公司是戴姆?#25112;?#34701;服务转型

在?#20998;?#31561;市场面包车/厢式车和轿车SUVMPV等乘用车之间的区分度不大尤其是跟MPV?#36127;?#27809;有明显的界线被海外统计机构往往以轻型车的名义合并统计销量同样的道理也适用于戴姆勒卡车与客车那么消费?#38901;?#23646;于相近的人群技术架构存在大量交集自然在合并后有希望形成规模效应


新架构能赋予届时作为控股集团的戴姆勒更大的灵活性三大独立公司能分别针对自身需求内?#31354;?#21512;外部合作正如戴姆勒公告里提到的在新架构下我们将进一步深化聚焦增强企业责?#21361;?#20445;护规模经济的协同效应With this new structure we will sharpen our focus increase entrepreneurial responsibility and protect our synergies and economies of scale

第二层?#29616;?#24847;架构合

三位一体架构下三家新公司将在彼此之间配合分工产生协同效应

未来三家新公司都将成为在德国证券市场独立公开上市但共同决策的股份公司总部位于现在集团总部所在地斯图加特All three companies will be German co-determined stock corporations Aktiengesellschaften based in Stuttgart戴姆?#23637;?#20221;公司将继续作为集团承担公司治理战略规划和提供跨公司商业服务等职能而一家为全集团提供?#24335;?#25903;持的运营控股公司则仍会保留

这是一个极其重要的提示共同决策仍有统一?#24335;?#25903;持的机制戴姆勒企业的运作离不开充沛而又合理持续的?#24335;?#25903;持


戴姆勒虽然通过奔驰重新拿下全球?#32422;?#20013;国豪华车销量桂冠但这一轮新车效应渐渐褪色后仍然面临巨大压力

2018年第一季度戴姆勒息税前利润同比下滑12%33.3亿欧元净利润同比下跌11%24亿欧元第二季度尽管奔驰全球销量创1188832辆新高但由于关税等因素引发的价格变动美国供应商火?#20540;?#33268;暂时供货短缺研发新技术开支增加营收同比下滑4%226亿欧元金融服务板块更是因为戴姆勒持股45%的德国卡车高速收费公司Toll Collect与德国政府的争端被裁定缴纳36亿欧元而产生亏损

那么在分拆上市后一部分资产可以通过公开募股筹集?#24335;w?#35299;决营收利润下降和研发新技术开支上涨带来的?#24335;?#20043;渴加速发展自动驾驶汽车新能源汽车等最新业务

按照Evercore ISI公司分析师的解读戴姆勒业务板块分割独立之后可能有利于释放价值其中卡车/巴士板块价值大约在310亿欧元左右?#24049;?span>360亿美元而当前戴姆勒整体市值为635.6亿欧元较去年8月曝光三位一体计划时候有所下降?#36234;?#24180;5月以来戴姆?#23637;?#20215;从80美元跌到726日的59.41欧元69.14美元

第三层?#29616;?#24847;趋势合

正如上文所言自动驾驶汽车新能源汽车出行移动等最新业务的发展需要大量?#24335;w?#37027;?#27425;?#35770;是内部的业务合还是独立公司之间的架构合都要贴合着智能出行化的方向去加速发展产业潮流之节?#27169;?#24418;成宏观上的合力

上溯到2008年戴姆?#31456;?#20808;创立Car2go分时租赁服务在中国市场孵化了Car2share之后再与Car2go合并?#32422;?span>moovel P2P共享平台mytaxiChauffeur Priv等等打车共享汽车品牌迄今已经在全球110个城市积累了4240万名用户比2017年同期激增61%这和今年上半年戴姆勒乘用车商用车甚至传统金融服务业务的低迷形成强烈?#24202;?span>

今年3月份戴姆勒与宝马宣?#24049;?#24182;旗下汽?#20498;?#20139;按需出行网约车泊车和充电服务?#38382;?#20026;成立合资公司共同经营双方各自持股50%毋庸置?#26705;?#25140;姆勒正在奋力?#28193;?#21040;转型为移动出行服务提供商的浪潮里并且不惮与最大竞争对?#20013;?#25104;合力去?#24403;?#26032;潮流?#24403;?#26032;时代

刚刚与世长辞的马尔乔内在最后的岁月里仍然孜孜不倦追求着兼并重组卡洛斯戈恩对?#30528;?#26085;产整合欲盖?#32456;?span>戴姆勒大众们?#20174;?#30456;继曝出三位一体一分为四的分拆计划分而?#29616;?#21512;而?#31181;自Ʋ怨罚?#29983;生不息

然而更为敏锐的慧眼能够从里看到中观到汽车产业的宏观历?#26041;?#27493;便也在这样的透析里更为明朗起来

来源汽车公社 2018-7-27  返回目录

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